د/ يسرى عبد الفتاح
يشير معدل دوران العمل (أي نسبة دخول وخروج العمال إلى ومن احد الأقسام أو الإدارات) الى متوسط عدد العمال. وعادة ما يتم الاعتماد على عدد الخارجين من القسم فقط. فإذا كان معدل دوران العمل 12% ،فان هذا معناه أن هناك احتمال لان يترك العمل 12 عامل من كل 100 عامل متاحين للعمل، وفي هذه الحالة يطلق على معدل دوران العمل بمعدل ترك الخدمة، ويترك الناس أعمالهم لعدة أسباب أهمها:
- الاستقالة
- النقل والترقية
- العجز
- الفصل
- الوفاة
ويمكن حساب معدل دوران العمل ( او ترك الخدمة) كالآتي:
عدد تاركي الخدمة x 100 مقسوماً على عدد عمال أول المدة.
قسم به 50 موظف أول العام وترك العمل 8 خلال العام تصبح النسبة:
8 x 50 ÷ 100 = 40%
ويستخدم معدل دوران العمل ( او معدل ترك الخدمة ) في الآتي:
1- للتنبؤ بعدد العاملين الذين سيتركون الخدمة خلال عام قادم. وبالتالي يمكن التعرف على احتياجات الإحلال.
2- التعرف على مدى انخفاض الرضا والروح المعنوية ويعتبر ارتفاع معدل ترك الخدمة مؤشرا على انخفاض الرضا والروح المعنوية.
مثال:
لديك 30 عامل في قسمك، وتود أن تتوقع عدد من سيترك الخدمة وكان معدل ترك الخدمة في القسم 10%
الحل :
عدد تاركي الخدمة المتوقع = 30 x 100/10 = 3 أفراد
حساب دوران
العمالة
--------------------------------------------------------------------------------
لحساب دوران العمالة: لشركة بها عدد العمال في العام 1999 = 166 عامل ترك العمل 1 وفاة و2 إستقاله وفي العام 2000 تم تعين عدد 66 عامل وعدد الذين تركوا العمل 11 وفي عام2001 تم تعين عدد 94 وترك العمل 38 إستقاله.
عدد الموظفين الذين عملوا خلال عام 1999 = 166عاملا
عدد الموظفين الذين عملوا خلال عام 2000 = 166 - 3 + 66 =229 عاملا
عدد الموظفين الدين عملوا خلال عام 2001 = 229 - 11 + 94 = 322 عاملا
عدد الموظفين التاركين عملهم ( لأي سبب كان ) خلال الأعوام 1999 و 2000 و 2001 = 52 عاملا
متوسط عدد الموظفين خلال هذه الفترة = 166 + 229 + 322 / 3 أعوام = 239
نسبة الدوران في الفترة = 52 / 239 * 100 = 21,8%
لحساب الدوران يتم قسمة عدد الذين تركوا العمل على متوسط عدد
العمالة إذا كان الحساب لأكثر من سنة ونضرب الناتج في مئة أما إذا كان لسنة واحدة فيقسم عدد
العمالة التاركين لتلك السنة على عدد
العمالة
عناصر احتساب تكلفة دوران العمالة
:تكاليف الفصل من العمل
تكلفة الوقت المستغرق في اجراء مقابلة الخروج (الوقت المستغرق في المقابلة * تكلفة الساعة ) 00.00
تكلفة الوقت الضائع جراء ترك العمل (عدد ساعات العمل الضائعة * تكلفة الساعة ) 00.00
تكلفة الاجراءات الادارية المتعلقة بالاستقالة (الوقت المستغرق* تكلفة الساعة ) 00.00
تكلفة تعويض الفصل (ارجع الى اللوائح والقوانين المعمول بها لتحديد قيمة التعويض ) 00.00
تكلفة ضريبة البطالة ( غير معمول بها في المنطقة العربية) 00.00
تكاليف الاحلال :
تكلفة استقطاب الموظف البديل 00.00
تكلفة الاعمال الادارية السابقة على التوظيف 00.00
تكلفة مقابلة الدخول الى العمل 00.00
تكلفة اختبارات القدرات والمهارات والادمان 00.00
تكلفة مقابلات اتخاذ القرار بالتعيين 00.00
تكلفة الفحوصات الطبية اللازمة 00.00
تكلفة جمع المعلومات – قبل التوظيف 00.00
تكلفة **** التوظيف 00.00
:تكاليف تدريب الموظف الجديد
تكلفة مصادر المعلومات اللازمة (برشورات – أدلة تعريفية – كتيبات ..الخ) 00.00
تكلفة برنامج التوجيه العام 00.00
تكلفة برنامج التوجيه الخاص بالوظيفة 00.00
تكاليف
الانتاجية الضائعة :
تكلفة ساعات العمل الاضافية نتيجة الفصل 00.00
تكلفة المساعدات الاضافية المؤقتة 00.00
الاجور والامتيازات الموفرة جراء ترك العمل (قيمة بالسالب تخصم) 00.00
تكلفة الاختلاف في الاداء لدى الموظف الجديد 00.00
تكلفة فقد العملاء أو المبيعات ...الخ نتيجة لترك العمل 00.00
تكلفة ترك موظفين أخرين للعمل بناء على هذا الفصل 00.00
المجموع 00.00
ويختلف معدل دوران العمل وفقا لنسبة العاملين الذين يتركون العمل خلال فترة عملهم بالمنظمة فعلى سبيل المثال فانه اذا تبين ارتفاع معدل دوران العمل للعاملين الجدد فان ذلك يقتضى ضرورة تعديل سياسة الاختيار والتعيين والتوجيه واساليب تقديم الفرد التوجيه الى عمله لمساعدته على التوافق مع جماعة العمل بينما اذا اتضح ان معدل دوران العمل للعاملين الذين التحقو بالوظيفة منذ فترة طويله فانه يجب ان توفر الادارة فرص التقدم والترقية والنمو بمعدلات اكبر الى جانب تعديل سياستى الاجوروتوفير فرص الرعاية الاجتماعية للعاملين .
دوان العمل يعكس وجود مشكلات في ظروف العمل او في علاقاته تؤدى الى عدم الرغبة في مواصلة العمل بالمنظمة او في احدى اداراتها
دوران العمل قد يكون داخلى اى الانتقال من قسم الى اخر اى ما يطلق عليه التسرب الداخلى
وقد يكون خارجى اى ترك الشركة والانتال الى شركة اخرى.
تعتبر عملية دوران
العمالة وإنتقالهم من مكان إلى أخر من أخطر المشاكل التي تواجه المديرين وأصحاب الأعمال والشركات، وهذا نتيجة ما يمر به عالم الأعمال اليوم من سرعة جنونية لدوران العمالة. وتعتبر الخطوة الأساسية للحد من سرعة دوران
العمالة هي توفير موظفين دائمين لديك يستوعبون ويدربون الموظفين الجدد في الشركة، ويدخلونهم إلى شبكة العلاقات الإجتماعية ويصنعون منهم مكونات رئيسية لرأس المال الإجتماعي للشركة. وذلك من خلال:
- الإحتفاظ بالعمالة لمدد طويلة: لا تفرط في موظفيك بسهولة. بل إجعل كلا منهم يشعر بالأمان، وبأن تدريبه للموظف الجديد يعنى أنه جاهز للترقية لوظيفة أعلى، لأنه يقوم بتدريب من سيحل محله في وظيفته الحالية. كذلك لا تتعجل عملية تعيين الموظفين الجدد، فعملية التعيين ذاتها تتطلب وجود حاجة إليه في الشركة وجو مهييء بين المووظفين لإستقبال هذا الموظف الجديد.
- التدريب: درب الموظفين على مهارات وسلوكيات الإتصال، فضلا عن المهارات الفنية والإجراءات العملية الضرورية. لا تفترض أن مهارات الإتصال مجرد مسلمات ولا تتركها للتقدير الشخصي لكل موظف.
- إحرص على موظفيك القدامي: لا تظهر اهتماما بموظفيك الجدد يفوق ذلك الذي تظهره لموظفيك القدامى. فمثل هذا التصرف يعطي إشارات خاطئة للفئتين: القدامى والجدد معا. فالموظف القديم سيعتقد أنك تتخلى عنه لصالح الموظف الجديد، وهو ما سيؤدي إلى إحجامه عن إطلاع المعلومات الأساسية للعمل. بينما سيظن الموظف الجديد نفسه عبقريا حتي قبل أن يتعلم أي شيء عن العمل، فيقرر أن يبقى على هذا الحال، ويتوقع منك أن تمتدح كل أعماله.
- أحترم العقد الاجتماعي: أعتبر الوعود التي تقطعها على نفسك والتوقعات التي ينتظرها منك موظفوك عقدا بينك وبينهم، فقيامك بالإخلال بأي من هذه الوعود أو إحباط أي من هذه التوقعات يفسخ العقد بينكما ويهدد بتدمير العلاقات، هذا العقد ليس رسميا ولذلك يطلق عليه( العقد الإجتماعي). ولكنه أقوى وأوقع وأهم من العقود الرسمية.
1. أهمية دور إدارة الأجور فى الحد من تكاليف دوران العمل
تقوم إدارة الموارد البشرية بصورة دورية بمراقبة معدلات ترك العمل، ويطلق عليه اصطلاحا معدل دوران العمل TURN OVER ، ويتم حساب هذا المعدل من خلال تقسيم عدد العاملين الذين تركوا الشركة خلال العام على العدد الإجمالي للعاملين، وتكتسب هذه العملية أهميتها من جراء ما يسببه ارتفاع معدل دوران العمل من تكاليف باهظة، حيث تقدر جمعية الإدارة الأمريكيةAmerican Management Association تكاليف دوران العمل بما يعادل 30%، من الأجور السنوية للعامل، وهناك تقديرات أخرى تصل بالتكاليف إلى 200 %، وفي العادة تكون معدلات دوران العمل في
العمالة غير الماهرة أعلى من غيرها ولكن تأثير ذلك في أداء الشركة محدود لسهولة إحلالها بعمالة أخرى، ولكن المشكلة تصبح جدا خطيرة مع
العمالة الماهرة والمحترفة حتى وإن كان معدل دوران العمل فيها منخفضا، لأن الشركة تفقد بفقدانهم التأهيل والتدريب والمهارة التي يتمتعون بها، كما أن هذه الفئة عندما تترك العمل فإنها تذهب للعمل في مجال الصناعة نفسه لدى المنافسين وهذا يشكل ضررا كبيرا على الشركة التي خسرتهم.
يعتبر ارتفاع معدل دوران العمل مؤشرا على عدم رضا العاملين عن مستوى الرواتب والأجور لذلك يقرر بعضهم ترك العمل والبحث في مكان آخر عن رواتب وأجور ذات مستوى أفضل، وفي حالات أخرى تكون قرارات ترك العمل مرتبطة بعدم الرضا عن السياسة المطبقة لإدارة الرواتب والأجور والفرص المتاحة للتطور الوظيفي، وقد تتسبب عوامل أخرى في ارتفاع معدل دوران العمل كبيئة العمل غير الآمنة أو غير صحية أو موقع العمل النائي، ولكن تأثير هذه العوامل مقتصر بدرجة كبيرة على
العمالة غير الماهرة، أما
العمالة الماهرة والمحترفة فالتأثير الأكبر في قراراتها في ترك العمل يعود إلى عدم رضاها عن إدارة الرواتب والأجور والفرص المتاحة للتطور الوظيفي، وبما أن هذه النوعية ذات أهمية كبيرة للشركات لما تمتلكه من مهارة وتأهيل وخبرة مؤثرة في أداء وإنتاجية الشركة فإن ذلك يجعل إدارة الرواتب والأجور تحمل الأهمية والتأثير نفسه، لأن إدارتها الجيدة هي سبب محافظة الشركة على مصدر ثروتها الحقيقي المتمثلة في رأس المال البشري، فدون
العمالة الماهرة والمؤهلة تتراجع الأعمال بصورة حادة وهذا ما تتجنب الوقوع فيه الشركات المنظمة فتحرص على إدارة الرواتب والأجور بمهنية عالية جدا لعلمها الجيد بحجم التأثير الذي تتركه في قرارات ترك العمل.
هناك نوعان من الخسائر الناتجة عن ارتفاع معدل دوران العمل، خسائر مباشرة مثل تكاليف ترك العمل وما يتطلبه من مصاريف لتدريب البديل وتكاليف إحلال تارك العمل، وما يتطلبه من صرف على إجراءات التعيين الطويلة خاصة للمؤهلات والمهارات العالية وكذلك تكاليف المرحلة الانتقالية التي يتم فيها التأقلم مع غياب العامل المتمكن من العمل وانتقال مسؤوليته إلى موظف جديد، وهناك خسائر غير مباشرة مثل الخسائر في الإنتاج بسبب تكرار أخطاء العمل لنقص المهارة والتدريب وانخفاض مستوى الأداء وتكاليف ساعات العمل الإضافي غير الضرورية، فقط لاعتبارات نقص الكفاءة، وكذلك انخفاض الروح المعنوية وما يترتب عليها من آثار جانبية في الإنتاجية أمور كثيرة لو حسبت تكاليفها بدقة لفاجأت نتائجها المسؤولين في هذه الشركات ولما ترددوا يوما واحدا في تصحيح الطريقة التي تدار فيها الرواتب والأجور في سبيل تجنب هذه الخسائر.
عندما يرتفع معدل دوران العمل يترتب على ذلك خسائر أخرى بخلاف الخسائر المادية التي أشرنا إليها آنفا يأتي في مقدمتها تحول هذه الكفاءات للعمل لدى الشركات المنافسة، وكل شركة أيا كان مستوى حجمها تعلم جيدا مدى الضرر الذي يمكن أن يصيبها من جراء هذا الانتقال، فالخسائر لا تقف عند خسارة المؤهلات والمهارات التي يتمتع بها هؤلاء العاملون، بل قد تمتد إلى خسائر أشد تأثيرا نتيجة للانكشاف الذي يطول الأسرار المهنية والخطط الاستراتيجية التي شارك الموظفون في إعدادها أو اطلعوا عليها بحكم وظائفهم، فتجتمع على الشركة خسارتان خسارة الكفاءات وخسارة أسرار العمل وهاتان الخسارتان لا تقدران بثمن لعظم تأثيرهما في الشركة.
كيف يمكن لإدارة الرواتب والأجور أن تحد من الخسائر المترتبة على فقدان الكفاءات المؤهلة والماهرة ؟ كما سبق أن أوضحنا فإن هذه الفئة عندما تترك للعمل فإنها تتجه للصناعة لدى الشركات المنافسة نفسها، ولن تستطيع أي شركة أن تحد من هذه المشكلة إلا من خلال إدارة محترفة للرواتب والأجور تقطع الطريق أمام أي منافس يحاول تقديم الإغراءات في سبيل استقطاب
العمالة الماهرة، فلا تتحرك متأخرة أي بعد أن يتعرض العاملون لديها للإغراءات ويتأثرون بها، عندها يصبح الموقف صعب العلاج فالمسؤولون عادة لا يفضلون أسلوب المساومات بالعروض الخارجية للاحتفاظ بالعاملين، لذلك فإن إدارة الموارد البشرية معنية بعمل الإجراءات الاحترازية المسبقة لتلافي الوقوع في مثل هذه المشكلات من خلال التأكد أن الرواتب والأجور التي تدفعها الشركة تتمتع بالميزة التنافسية بين الشركات المنافسة عن طريق إجراء مسح دوري للأجور في سوق العمل ومقارنتها بمستويات الأجور التي تدفعها وإجراء التعديلات الاستباقية إن وجدت تفاوتا كبيرا لصالح الشركات المنافسة، وإلا على الشركة ألا تفاجأ إن وجدت معظم الكفاءات لديها قد تركت العمل يوما ما وانتقلت للعمل لدى المنافسين فهذا السيناريو مؤكد الوقوع والشواهد علية كثيرة يعايشها الجميع من حولنا، ولكن أكثر الشركات تتعامل معه بطريقة ردود الأفعال وليس بأسلوب الفعل الاستباقي الذي يحصن البيت من الداخل قبل أن يتعرض أفراده للإغراءات الخارجية.
لأهرام:
عادل نور الدين واحمد طه وعمر عاد خلال الاجتماع
ارتفاع معدل دوران
العمالة او مايسمي بـ' خطف العمالة' أصبح ظاهرة تهدد الصناعة المصرية خاصة بعد أن أوضحت الدراسات زيادة نسبتها من13 % إلي17 %
سنويا وذلك خلال فترة اقل من3 سنوات.
هذا الموضوع كان علي مائدة النقاش خلال اجتماع لجنة التدريب باتحاد الصناعات والتي عقدت مساء أمس الأول برئاسة عادل نور الدين نائب رئيس اللجنة والذي أكد ان زيادة نسبة دوران
العمالة بنسبة4% خلال الفترة من2005 إلي نهاية2007 يوضح أن هناك مشكلة يجب دراسة اسبابها ووضع حلول لها, خاصة أن الانتقال السريع للعمالة يكون له أثارة السلبية علي الصناعة ففي الغالب فإن
العمالة
التي تغادر المصنع هي من
العمالة المدربة ذات الكفاءة العالية, وبالتالي فإن انتقالها من المصنع يؤدي إلي حدوث اضطراب في العملية الإنتاجية ويؤثر سلبا علي انتظامها مما يترتب عليه تأثر العملية الإنتاجية وصعوبات في الإلتزام بالتعاقدات سواء للسوق المحلية أو التصدير. وقال ان هناك عنصرا مهما يجب وضعه في الاعتبار في هذا المجال أن انتقال العامل مهما كانت كفاءته من مصنع إلي اخر وحلول أخر محله يعني في كلا الحالتين حدوث فترة انتقالية يتأثر فيها انتظام العمل بالشكل المستهدف ويؤدي إلي حدوث ضعف في الإنتاجية لحين حدوث التناسق والتعاون الكامل في العمل بين العامل الجديد ومجموعة العمل الموجودة بالفعل, ومن المهم التوصل لحلول واقعية وعملية لخفض معدل دوران
العمالة وبا
لطبع فإن زيادة الاجور عامل مهم ولكنه ليس العامل الوحيد فهناك عوامل أخري ومنها مثلا تشجيع جهود زيادة الإنتماء بين العامل والمصنع الذي يعمل به. وكشف احمد طة المدير التنفيذي لمجلس التدريب الصناعي عن مفاجأة غريبة عندما عرض داخل الاجتماع نتائج استطلاع رأي عن اسباب ترك الشباب والفتيات بين سن18 و22 سنة عملهم في المصانع ورغم أن هذه الدراسة كانت في مجال صناعة
الملابس الجاهرة إلا أن نتائجها يمكن أن تعطي مؤشرا مهما عن الصعوبات التي قد تواجه الشباب والفتيات من العاملين الجدد في مجال الصناعة بصفة عامة.. حيث أوضحت الدراسة أن الاجور ليست هي العنصر الأساسي بل في الواقع فإنها تمثل العنصر الأخير, وقال أن الدراسة حددت6 اسباب وراء هذه المشكلة.. حيث كان السبب الأول سوء المعاملة التي يتعرض لها العاملون الجدد من مشرفي خطوط
الإنتاج والذين يكونون بمثابة رؤسائهم المباشرين, والسبب الثاني هو الشعور بعدم الاستقرار حيث لايوجد لديهم الاقتناع بوجود مستقبل ناجح ومشجع, والسبب الثالث هو الزواج للفتيات, والسبب الرابع اداء الخدمة الوطنية( التجنيد) للشباب, والسبب الخامس هو بعد مكان العمل عن موقع السكن, أما
السبب السادس فهو الاجور وعدم كفايتها بالنسبة لامالهم واحتياجاتهم.
وأكد شريف عبد الهادي نائب رئيس غرفة صناعة الأثاث أن مشكلة زيادة دوران
العمالة من اهم الصعاب التي تعاني منها بالفعل صناعة الأثاث وقال إن حلها يتطلب تكليف مجموعة من الاستشاريين والخبراء المتخصصين بوضع دراسات عملية وعلمية لكل قطاع صناعي تحدد الأسباب وتقترح الحلول طبقا لطبيعة وظروف كل قطاع وأشار عمرو عابد مقرر اللجنة إلي أن هذه المشكلة تطرح علامات استفهام كثيرة عن تنافس العديد من المصانع لجذب
العمالة الموجودة لكل منها خصوصا
العمالة
الماهرة منها وذلك في الوقت الذي توجد فيه مشكلة بطالة والعديد من الشباب الذي لايجد فرص عمل وبالتالي فالتوسع في مجال التدريب يؤدي إلي دخول اعداد كبيرة من
العمالة الفنية المتخصصة إلي العمل مما يسهم في حل مشكلة البطالة وأيضا يؤدي إلي خفض معدل دوران
العمالة في قطاع الصناعة بنسب كبيرة ومتنامية وقد تم الاتفاق في ختام اعمال اللجنة علي تكليف عدد من الخبراء المتخصصين
بإعداد دراسات عن أسباب ارتفع معدل دوران
العمالة في الصناعة ووسائل خفضها وعن العوامل التي تدفع الشباب والفتيات إلي ترك العمل في المنشآت الصناعية التي يعملون بها بحيث يتم البدء بثلاثة قطاعات وهي الأثاث والملابس الجاهزة والطباعة, ووسائل تشجيعهم علي العمل بالمصانع.