الملخص :
تتحدد مشكلة الدراسة في الكشف عن مدى توفر مؤشرات التخطيط الاستراتيجي في كليات البنات بالجامعات السعودية ، وعلاقة ذلك ببعض المتغيرات، وذلك من خلال الإجابة عن السؤالين الآتيين:
1. ما مدى توفر مؤشرات التخطيط الاستراتيجي في كليات البنات في الجامعات السعودية؟
2. هل هناك فروق ذات دلالة إحصائية(α≤0.05) لمدى توفر مؤشرات التخطيط الاستراتيجي في كليات البنات في الجامعات السعودية حسب متغيرات الوظيفة، والخبرة، والمؤهل العلمي؟"
قامت الباحثة باختيار عينة من العاملات في كليات البنات في الجامعات السعودية للعام الدراسي 2006 م ممن يندرجن ضمن المسمى الوظيفي( عميدة كلية، ورئيسة قسم، وعضو هيئة تدريس)، وقد بلغ عددهن (215) عميدة، ورئيسة قسم، وعضو هيئة تدريس.
واشتملت أداة الدراسة على استبانه بها (36) فقرة توزعت على مجالات أربعة هي: مجال الرسالة، ومجال القيم، ومجال الأهداف الإستراتيجية، ومجال الرؤية المستقبلية للتعليم الجامعي النسوي. ومن خلال استعرض الدراسات العلمية وتحليل بيانات أداة الدراسة أظهرت النتائج أن درجة توفر مؤشرات التخطيط الاستراتيجي في كليات البنات في الجامعات السعودية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس فيها هي بدرجة متوسطة، وتبين وجود فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة ( α≤.,05) في درجة توفر مؤشرات التخطيط الاستراتيجي في كليات البنات بالجامعات السعودية, حسب متغيرات الدراسة. ومن توصيات البحث ما يلي:
· ضرورة سعي كليات البنات في الجامعات السعودية إلى تبني منهجية التخطيط الاستراتيجي فيها؛ باعتبار التخطيط الاستراتيجي هو أساس التطور لتلك الكليات.
· العمل على توظيف منهجية التخطيط الاستراتيجي في كليات البنات ضمن مجال القيم وخاصة ما يتعلق بالشفافية, والتركيز على الإبداع, وخدمة المجتمع.
· العمل على توظيف منهجية التخطيط الاستراتيجي في كليات البنات ضمن مجال الرؤية المستقبلية وخاصة ما يتعلق بمواكبة التطور في أساليب التعليم, وتقنيات التعليم, وأساليب الإدارة الحديثة.
· توظيف منهجية التخطيط الاستراتيجي في كليات البنات ضمن مجال الأهداف الإستراتيجية وخاصة ما يتعلق بدراسة حاجات سوق العمل المتغيرة, وتنمية وتدريب الموارد البشرية.
· توظيف منهجية التخطيط الاستراتيجي في كليات البنات ضمن مجال رسالة الكلية, وخاصة ما يتعلق بالاهتمام بالمجتمع المحلي, والتركيز على التدريب المستمر.
آليات تفعيل توصيات البحث: تشكل لجان متخصصة في كليات البنات في مجال التخطيط الاستراتيجي لإعداد الخطة الإستراتيجية للكليات، وفيها تحدد مؤشرات التخطيط الاستراتيجي ودرجة توظيفه في كليات البنات.ويقع على عاتق تلك اللجان متابعة تحقيق أهداف الخطة الإستراتيجية وتقويمها.
§ مشاركة جميع المستفيدات من أعضاء الهيئة التدريسية والإدارية في كليات البنات في تحمل مسئولية إعداد وتحقيق الأهداف الإستراتيجية.
§ تكون مشاركة المستفيدات مع اللجان المتخصصة (الخارجية والداخلية) في كليات البنات من خلال مناقشة الخطط الإستراتيجية ومضمونها و طرق تنفيذ أنشطتها.
المقدمة:
لم تعد الإدارة الجامعية إدارة الماضي أو إدارة الحاضر فقط, ولكنها إدارة المستقبل التي تتعامل مع التحديات من خلال استشراف المستقبل وإيجاد الحلول الناجعة لمشكلات الحاضر, ومشكلات المستقبل المتوقعة, والتي تستطيع من خلالها التعامل مع الواقع المتغير (بدران والدهشان، 2002).
وقد أشارت الدراسات التي أجريت حول الواقع الإداري في المؤسسات العربية ومنها مؤسسات التعليم العالي أن هذا الواقع يعاني العديد من السلبيات ومن أبرزها: المركزية الزائدة, والبيروقراطية, وضعف التخطيط, وتضارب التشريعات والقوانين والأنظمة, وتدني مستوى تأهيل الموارد البشرية, وضعف العمل المؤسسي, وضعف التنسيق بين المؤسسات التربوية المختلفة, إضافة إلى ضعف الإنتاجية والابتكار والإبداع (الخطيب ومعايعة، 2006). وتتمثل التحديات الإستراتيجية التي تواجه تنمية الموارد البشرية, في قدرة الجامعات السعودية على استيعاب الابتكارات العلمية والجديدة, والتقنيات المتطورة والتي ترتبط بمستوى تطور مواردها البشرية وكفاءتها (وزارة التخطيط، 2004).
وقد ظهر العديد من المناهج والأساليب التي يمكن من خلالها التخطيط لتغيير مؤسسات التعليم العالي تغييرًا إيجابيًا هادفًا ومقصوداّ يحقق حلولاً للمشكلات التي تواجهها ويطور أداء عملها. ومن تلك المناهج منهج التخطيطالاستراتيجي الذي يمكن تكييفه على الجامعات بما يتلاءم مع خصوصية نظام كل جامعة وأهدافها. وفي مفهومه الشمولي يتضح بأنه المسار الذي تختاره المؤسسات التعليمية التي تسترشد به لتنطلق منه نحو تحقيق أهدافها البعيدة المدى وتعكس تميزها عن غيرها من المؤسسات التعليمية.
وفي المملكة العربية السعودية يرتكز مفهوم مؤسسات التعليم العالي على أنها مرحلة التخصص العلمي في كافة أنواعه ومستوياته؛ رعاية لذوي الكفاءة والنبوغ, وتنحية لمواهبهم, وسداً لحاجات المجتمع المختلفة في حاضره, ومستقبله وبما يساير التطور المرغوب فيه, الذي يحقق أهداف الأمة وغايتها. ( جامعة الملك سعود، 1999).
ولقد اهتمت المملكة العربية السعودية بتعليم الإناث, وتم إنشاء كليات البنات التابعة للجامعات السعودية, التي تمنح درجة البكالوريوس والدبلوم في التخصصات الأدبية والتقنية, و بلغ عدد الكليات حتى عام 2006 ما مجموعه (102) كلية موزعة في جميع مناطق المملكة العربية السعودية، وتحت مظلة وزارة التعليم العالي. وتهدف كليات البنات إلى تنمية عقيدة الولاء لله تعالى, ومتابعة السير في تزويد الطالبة بالثقافة الإسلامية والتي تشعرها بمسؤوليتها أمام الله بما يناط بها في مجتمعها الإسلامي, كما تسعى الكليات إلى إعداد الطالبات المتخصصات في مجالات العلم والمعرفة بما يناسب طبيعة الفتاة, ويساعدها على الإسهام في تحقيق النتيجة الشاملة للمجتمع النسوي السعودي في حدود الشريعة الإسلامية. (الحارثي، 2006). وتحقق تلك الأهداف من خلال عدد من المحاور من أهمها الموارد البشرية (الأكاديمية والإدارية) التي تعمل في كليات البنات، وفق هياكل تنظيمية متدرجة. تدار الكليات بقيادة عميدة الكلية و****تها، ورئيسات الأقسام التعليمية، بالإضافة إلى العاملات في الوحدات الإدارية وأعضاء الهيئة التدريسية.
ويمكن لكليات البنات ترجمة الأهداف المنشودة إلى برامج وخططعلى المستويات الإستراتيجية من خلال التخطيط الاستراتيجي Strategic Planning الذي يعتبر الجامعة نظاماً مكوناً من عدة أنظمة فرعية, ويسمح للإدارة العليا أن تنظر للجامعة ككل والعلاقات فيما بين أجزائها بدلاً من التعامل مع كل جزء على حده (غنيمة، 2005).فهو مسار وإطار للجامعات السعودية تستعين به لتحقيق أهدافها ويترجم رسالتها ورؤيتها ويميزها عن غيرها من الجامعات الأخرى.
وينبغي عند استخدام مدخل التخطيط الاستراتيجي في الجامعات السعودية تحديد الرؤية والرسالة والأهداف ووضع الأولويات بالإضافة إلى توافر البيانات والمعلومات لصناعة القرارات الأكاديمية الإستراتيجية وإدارة الجامعة بطريقة مختلفة تحدد الفجوة بين الوضع الحالي والوضع المستقبلي ورسم خطة الجامعة الإستراتيجية في ظل ذلك.
مشكلة الدراسة وأسئلتها:
تتحدد مشكلة هذه الدراسة في كشف أن تعليم البنات الجامعي يتطلب تخطيطاً استراتيجياً ليحقق الأهداف التي تسعى لها الجامعات الرائدة في المجالات الأكاديمية والبحثية والإدارية. فتعليم البنات الجامعي يتساوى مع تعليم البنين الجامعي من حيث التمويل والاهتمام والتعليم ، إلا انه يواجه في الوضع الحالي مشكلات مرتبطة بالنواحي التطبيقية الإدارية والتعليمية (الكبيسي 2005، الحارثي 2002، الزهراني1416) بالإضافة إلى مواجهة تحديات التطوير والتجديد التي تتطلبها الخطط التنموية التعليمية المستقبلية.
فالدراسة الحالية تسعى إلى معرفة مدى توفر مؤشرات منهجية التخطيط الاستراتيجي كليات البنات في الجامعات السعودية ، وعلاقة ذلك ببعض المتغيرات، وذلك من خلال الإجابة عن السؤالين الآتيين:
1- ما مدى توفر مؤشرات التخطيط الاستراتيجي في كليات البنات بالجامعات السعودية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس، في المجالات التالية:
ü درجة توفر رسالة الجامعة.
ü درجة توفر الرؤية المستقبلية.
ü درجة توفر القيم.
ü درجة توفر الأهداف الإستراتيجية.
2- هل هناك فروق ذات دلالة إحصائية(α≤0.05) لدرجة توفر مؤشرات التخطيط الاستراتيجي في كليات البنات في الجامعات السعودية في (الرسالة، والرؤية المستقبلية،والقيم ، والأهداف الإستراتيجية) حسب متغيرات الوظيفة، والخبرة، والمؤهل العلمي؟
حدود الدراسة:
اقتصرت هذه الدراسة على وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس في كليات البنات في الجامعات السعودية للعام الدراسي الجامعي 2005/2006م. كما اقتصرت على مؤشرات التخطيط الاستراتيجي في الرسالة، والرؤية المستقبلية، والقيم، والأهداف الإستراتيجية في كليات البنات بالجامعات السعودية.
التعريفات الإجرائية:
التخطيط الاستراتيجي Strategic Planning:
عرفه دركر (Druker, 1974) بأنه عملية اتخاذ قرارات مستمرة بناءً على معلومات ممكنة عن مستقبلية هذه القرارات, وآثارها في المستقبل, وتنظيم المجهودات اللازمة لتنفيذ القرارات, مع قياس النتائج في ضوء التوقعات.
ويعرفه روبنسون ( Robinson, 1986): بأنه جزء أساسي من الإدارة الإستراتيجية ويعني تطوير أهداف طويلة الأمد ووضع برامج معينة من أجل تحقيق تلك الأهداف في ضوء التغيرات في الأسواق والقدرات المتوفرة للمنظمة.
وفي هذه الدراسة يقصد به: العملية المنظمة التي من خلالها تحقق كليات البنات رسالتها، وقيمها، ورؤيتها المستقبلية، ويسهم في وضع الأهداف الإستراتيجية لها.
مؤشرات التخطيط الاستراتيجي: مدى توفر مكونات التخطيط الاستراتيجي (الرسالة، والرؤية المستقبلية، والقيم، والأهداف) في كليات البنات في الجامعات السعودية، والتي تقاس بدرجة استجابة أفراد الدراسة على فقراتها.
الدراسات السابقة:
دراسة كلية مدينة لوس انجلوس (دوريس،2006،مترجم) حول تطبيق التخطيط الاستراتيجي لتحسين عملية التطوير وإصلاح البنية التنظيمية للكلية وحل المسائل المالية، ومن خلال تشكيل فريق مكون من المعنيين بالعملية وأعضاء الهيئة التدريسية والموظفين الإداريين بالإضافة إلى الطلاب، تم رسم التصور المستقبلي للكلية وشملت الرؤية والرسالة والأهداف ووضعت خطة التنفيذ والمتابعة والتقويم. وحققت عملية الخطة الرئيسة في كلية مدينة لوس انجلوس في السنة الثانية نجاحا واضحاً.
دراسة كلية مجتمع كارول (دوريس، 2006، مترجم) تطبيق التخطيط الاستراتيجي في كلية مجتمع كارول، من خلال المجلس الاستشاري للتخطيط المكون من أعضاء الهيئة الإدارية والتنفيذية ورؤساء الأقسام الأكاديمية وأعضاء هيئة التدريس بالكلية وطلاب مرشحين من اتحاد الطلبة، وقدم المجلس الرؤية المستقبلية للكلية والاتجاهات الإستراتيجية اللازمة لتحقيق رؤية الكلية وأهدافها. كما تابع المجلس تطبيق الخطة الإستراتيجية في الكلية وتقويمها بشكل مستمر. وفي نهاية السنتين التي استغرقتها الخطة الإستراتيجية تحقق للكلية تحسين في أداء برامجها التعليمية وخدماتها الإدارية، وتواصلها مع المجتمع.
أجرى (بسيوني، 2005) دراسة ميدانية هدفت التعرف على التخطيط الاستراتيجي لأنشطة الموارد البشرية في الشركات السعودية الكبرى، وطبقت الاستبيان على 35 شركة متنوعة النشاط التجاري وبينت نتائج الدراسة أن معظم الشركات السعودية الكبرى تقوم بالتخطيط لبعض أنشطة الموارد البشرية لكن نشاط التخطيط يواجه مشكلات من نقص الخبرات القادرة على القيام بالتخطيط الاستراتيجي وضعف تأييد ودعم الإدارة العليا. وعدم قدرة القائمين بالتخطيط إبراز النتائج الايجابية للتخطيط بصورة كمية واضحة.
وأجرى (أبو زيد, 2003) دراسة هدفت إلى تسليط الضوء على واقع التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية في القطاعين العام والخاص, ومدى وضوح مفهوم هذا التخطيط لدى مديري الموارد البشرية في القطاعين, ومدى تطبيق المفهوم في الممارسة الفعلية لأنشطة الموارد البشرية المختلفة, والاختلاف في هذه الممارسة بين القطاعين العام والخاص.
وتكونت عينة الدراسة من (50) مديراً في القطاع العام, و(50) مديراً من القطاع الخاص, وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج من أهمها: وجود وضوح لدى مديري الموارد البشرية للمنظمات في القطاعين العام والخاص في مفهوم التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية. كما أن من أهم المعوقات التي تحول دون تبني خطة إستراتيجية للموارد ضعف نظام التغذية الراجعة في القطاعين, وضعف نظام الحوافز وتدني موقع إدارة الموارد البشرية لدى القطاع العام.
وأجرت (الغزالي، 2000) دراسة هدفت إلى التعرف على مدى وضوح مفهوم التخطيط الاستراتيجي في المؤسسات العامة الأردنية وعلاقته بدرجة الممارسة وكذلك التعرف على مدى استخدام نظام التخطيط الاستراتيجي كأسلوب إداري حديث والتعرف على مدى المشاركة في وضع الخطط من المستويات المختلفة, واتجاهات المدراء نحو مزايا التخطيط الاستراتيجي ومدى ممارسته في المؤسسات العامة الأردنية. وقد تكون مجتمع الدراسة من (235) فرداً بواقع (47) ممارسة عامة. وكانت أهم النتائج التي توصلت إليها الباحثة ما يلي: أن (57,3%) من مديري الإدارات العليا لديهم فهم صحيح للتخطيط الاستراتيجي, كما أن هذه المؤسسات تقوم بممارسة التخطيط الاستراتيجي بدرجة متوسطة. كما توجد علاقة ذات دلالة إحصائية بين الاتجاه نحو مزايا التخطيط ومدى ممارسته.
وأجرى كل من قلايستر وفالشو (Glaister and falshaw, 1999) دراسة على عينة مكونة من 113 شركة بريطانية كبيرة الحجم, وهدفت هذه الدراسة إلى التعرف على درجة ممارسة الشركات البريطانية لمفهوم وأساليب التخطيط الاستراتيجي وكذلك التعرف على اتجاهات الذين خضعوا للبحث نحو التخطيط الاستراتيجي, وقد توصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج منها: تتصف إجراءات التخطيط بالمسؤولية المحددة في عمليات التخطيط, وهناك مراجعات منتظمة للتقدم ويتم التركيز على النتائج التي تحققها عملية التخطيط. كما أن هناك مستوى كبر من الالتزام في الشركات موضوع البحث بمظاهر صياغة الإستراتيجية والتزام أقل نسبياً بتنفيذ وتقييم الإستراتيجية.كما تبين وجود اتجاهات إيجابية وقوية نحو التخطيط الاستراتيجي حيث أن هناك اتفاقاً عاماً بين الشركات موضوع العينة على أن التخطيط الاستراتيجي الرسمي مهم, ويمكن أن يصبح طريقة فعالة لتحقيق أداء مالي متطور.
وقام كالينغو (Calingo, 1991) بدراسة مقارنة بين ممارسات التخطيط الاستراتيجي لمديري التخطيط الرئيسين العاملين في البنوك الأمريكية والكورية الجنوبية, وتوصل إلى أن المديرين في كلا الدولتين يتشابهون كثيراً في ممارساتهم المتعلقة بالتخطيط الاستراتيجي, كما توصل كالينغو إلى أن هناك تشابهاً في دور مجالس الإدارة في كل من البنوك الأمريكية والكورية حيث يقوم مدراء التخطيط بالموافقة على الخطط الإستراتيجية التي يعدها المدراء التشغيليون Operational Managers, وتوصلت الدراسة إلى أن الخطط الإستراتيجية في البنوك الكورية أكثر شمولاً من مثيلاتها في البنوك الأمريكية.
وأجرى راين (Rhyne, 1986) دراسة على عينة مكونة من (89) منشأة أمريكية, وأظهرت هذه الدراسة أن المنشآت التي تتبع التخطيط الاستراتيجي تفوق في أدائها المنشآت التي تطبق التخطيط قصير الأجل مثل الموازنات والخطط السنوية, وقد استخدمت هذه الدراسة مقياس العائد الكلي للمستثمرين لمدة 10 سنوات.
يتضح من نتائج الدراسات السابقة أن منهجية التخطيط الاستراتيجي مستخدمة في معظم القطاعات المختلفة، ولكن تطبيق تلك المنهجية والاستفادة منها مازال محدودًا. وقد استفادت الباحثة من تلك الدراسات في بناء أداة الدراسة (الاستبانة) والإطار النظري بالإضافة إلى ربطها بنتائج الدراسة.
الإطار النظري:
التخطيط الاستراتيجي عملية ذهنية تحليلية لاختيار المكانة المستقبلية للمؤسسة, تبعاً للتغيرات التي تحصل في البيئة الخارجية, وتبدأ هذه العملية من خلال تحديد رسالة المؤسسة, وتحليل البيئة فيها ووضع الأهداف, وتقييمها, واختيار الأنسب منها (السالم ،2000). فالتخطيط الاستراتيجي عملية مكونة من عدة مراحل تبدأ بصياغة رسالة الجامعة ورؤيتها وتحديد الأهداف المستقبلية للجامعة من خلال ذلك يمكن بناء القرارات وتفعليها بشكل يتناسب مع الخطط التنموية المحيطة ببيئة الجامعة. وباعتباره عملية مستمرة, تتعلق بالمستقبل تقوم على توقعات البيئة الخارجية والداخلية, ومستويات الأداء في الماضي والحاضر والمستقبل, وتقييم الفرص والمخاطر عن طريق تطوير الأهداف والاستراتيجيات والسياسات (غراب، 1997).
وتبرز أهمية التخطيط الاستراتيجي في الجامعات من خلال ما يلي: (هاينز, 2001)
o تشجيع القادة الأكاديميين على وضع رؤية مشتركة للمستقبل.
o وضع مجموعة من المقاييس المحددة التي تساعد على تحقيق النجاح باستمرار.
o التكيف مع العالم المتغير بشكل أكبر.
o يعد أسلوباً جديداً لتفكير واسع النطاق على المستوى الاستراتيجي.
ويذكر (الخطيب، 2006) أهمية التخطيط الاستراتيجي بأنها تنبع من الفوائد التالية:
1- يساعد التخطيط الاستراتيجي على رفع درجة التنبؤ بالتغيرات في البيئة المحيطة بالجامعات وكيفية التأقلم معها.
2- يوضح صورة الجامعة أمام جماعات أصحاب المصالح كافة.
3- يزود التخطيط الاستراتيجي الجامعة بدليل إرشادي حول ما الذي تسعى لتحقيقه.
التحديات التي تعيق التخطيط الاستراتيجي في مؤسسات التعليم العالي:
بين (الربيعي، 2007) أن بعض مؤسسات التعليم العالي لا تتمكن من تنفيذ الخطط الإستراتيجية لأسباب عديدة، منها ما يلي:
v عدم وضوح الرؤية عند القيادات العليا والتي من شأنها توجيه الخطط الإستراتيجية نحو غاياتها وأهدافها.
v انشغال المستويات الإدارية العليا بالمشكلات الروتينية وإهمال النظرة الإستراتيجية التي تتعلق بتطوير الجامعة على المدى الطويل.
v تردد بعض القيادات العليا من العمل بالخطط الإستراتيجية خوفا من التغيير.
v وجود فجوة بين الجهات التخطيطية والتنفيذية مما يؤدي إلى غياب التواصل والتفاهم على تحديد الأولويات واليات التنفيذ في الجامعة.
v إتباع النمط البيروقراطي في إعداد الخطط الإستراتيجية .
v عدم وضوح المهام والمسئوليات في مختلف وحدات وأقسام الجامعة.
وتتضح مؤشرات التخطيط الاستراتيجي في كليات البنات في الجامعات السعودية من خلال العناصر الرئيسية التالية:
الرسالة:
وهي تعكس فلسفة الجامعة وطموحها وتوضح طبيعة النشاط الذي تهتم به. وتعبر عن مبررات نشأة كليات البنات وهويتها التي تنفرد بها. فالرسالة توضح سبب وجود كليات البنات، وتمثل المرشد الرئيسي لكافة القرارات والجهود التي تتخذها تلك الكليات.
الرؤية المستقبلية:
وهي الطموحات والتصورات لما يجب أن تكون عليه كليات البنات في المستقبل، وتلك الطموحات لا يمكن تحقيقها في الوقت الحالي ولكن يؤمل تحقيقها في المستقبل . فهي تعكس النظرة المستقبلية التي تطمح بتحقيقها كليات البنات على المدى البعيد. فمن شأن الرسالة والرؤية المستقبلية معا أن تثير الحماس لدى العاملات في كليات البنات وتعمق فيهن روح التفاؤل والأمل وتضع أمامهن الصورة الذهنية لملامح الجامعة التي ينتمون لها والمستقبل الذي ينتظرهن وتعميق انتماءهن لخدمة الجامعة والطالبات وتحقيق طموحاتهن (الكبيسي، 2005)
القيم:
تعد القيم مجموعة المواثيق الأخلاقية الموجهة لعمل كليات البنات والتي تحكم سلوك المستفيدات منها، من عاملات وطالبات، وتوجهاتهن. كما أنها تحكم القرارات التي تتخذها كليات البنات في تحقيق أهدافها الإستراتيجية.
الأهداف الإستراتيجية:
وتعنى بالنتائج النهائية التي يجب أن تحققها كليات البنات في فترة زمنية محددة بحيث يمكن قياس تلك النتائج وتطويرها. وتكون تلك الأهداف مرتبطة بشكل مباشر بأهداف التعليم التنموية وقابلة للتطبيق في بيئة كليات البنات.
تطبقكليات البنات عناصر منهجية التخطيط الاستراتيجي بهدف نقل الكليات من وضعها الحاليضمن الظروف المحيطة بها إلى الوضع المستقبلي الذي تحلم بتحقيقه ضمن الظروفالمستقبلية المتوقعة. حيث تعمل رسالة الكليات ورؤيتها المستقبلية بالإضافة إلىقيمها وأهدافها الإستراتيجية بطريقة فعالة، وبكفاءة عالية، عند فهم واستيعابالمستفيدات خارج الكليات وداخلها بالإضافة إلى مشاركاتهن في إعداد وبناء تلكالعناصر.
منهجية وإجراءات الدراسة:
عينة الدراسة:
قامت الباحثة باختيار عينة عشوائية من أعضاء هيئة التدريس في كليات البنات في الجامعات السعودية للعام الدراسي 2005/2006 م ممن يندرجن ضمن المسمى الوظيفي (عميدة كلية، ورئيسة قسم، وعضو هيئة تدريس)، وقد بلغ عددهن (215) عميدة، ورئيسة قسم، وعضو هيئة تدريس. والجدول (1) يوضح ذلك.
أداة الدراسة:
قامت الباحثة بإعداد استبانه بعد الرجوع إلى الأدب النظري والدراسات السابقة حول التخطيط الاستراتيجي، بحيث اشتملت هذه الاستبانة على (43) فقرة توزعت على مجالات أربعة هي: مجال الرسالة، ومجال القيم، ومجال الأهداف الإستراتيجية، ومجال الرؤية المستقبلية .

الملفات المرفقة

soaad.doc‏ (537.0 كيلوبايت, المشاهدات 116)

__________________
(اللهم {ربنا آتنا في الدنيا حسنة وفي الآخرة حسنة وقنا عذاب النار} (البقرة:201)