يعرف الصراع (النزاع) بأنه تعارض وجهات النظر حول قضية معينة ينتج عنه تعطيل أو إرباك القرار في اختيار البدائل. كما يمكن أن يعرف بأنه حالة من التعارض تحدث بين طرفين أو أكثر نتيجة للتفاعل بينهم يؤدي إلى نشوء حالة من التوتر في العلاقات بين أطراف النزاع ينتج عنه ضعف في الأداء وإرباك للقرار. ويعتبر الصراع أحد مظاهر البيئة التنظيمية الحتمية التي لا يمكن تفاديها. وتختلف درجة حدته وتأثيره على المنظمة والفرد حسب الموضوع وأطراف النزاع.

ولا شك أن للصراع أسبابًا كثيرة يصعب حصرها ولكن يمكن أن نذكر منها ما يلي:

- اختلاف وجهات النظر.

- اختلاف القيم والاتجاهات.

- اختلاف الخبرات والتجارب.

- اختلاف الأهداف والغايات.

- اختلاف أنماط الشخصيات.

- اختلاف طريقة الحكم على الأشياء.


وهناك مظهران للصراع في البيئة التنظيمية أحدهما إيجابي والآخر سلبي. فأما الإيجابي فعندما تغلب المصلحة العامة على المصلحة الذاتية عن طريق تطوير التنظيم وتغيير العلاقات السائدة فيه. أما السلبي فيحدث عندما تغلب المصلحة الذاتية على المصلحة العامة مما يؤثر سلبًا على قوة تماسك الجماعة وتفاعلها وتحقيق أهدافها. كما أن هناك عدة اتجاهات حول الصراع في المنظمات نذكر منها ما يلي:


1- الاتجاه الإيجابي: وهو اتجاه ينظر إلى الصراع على أنه فرصة جيدة لتلمس مواطن الضعف في المنظمة ومن ثم إيجاد الحلول الناجعة لها عن طريق قبول المقترحات ووجهات النظر المختلفة حول موضوعات الخلاف مع تشجيع عملية الإبداع والتفكير الخلاق في سبيل تطوير الإجراءات والأساليب والهياكل التنظيمية لتحسين الأداء وزيادة الإنتاجية وبناء علاقات جيدة بين الأفراد عن طريق إحداث تغيير حقيقي للوصول إلى تحقيق الأهداف المنشودة.


2- الاتجاه السلبي: وهو اتجاه ينظر إلى الصراع من جانبه السلبي حيث إنه يشتت الجهود ويستهلك قدرًا كبيرًا من موارد المنظمة ويتسبب في زيادة ضغوط العمل على الموظفين مما يقلل من الإنتاجية ويضعف الأداء ويوتر العلاقات بينهم فيصبح التعاون مستحيلاً مما يتسبب في حالات من العنف بين الأفراد.


3- الاتجاه المتوازن: وهو اتجاه ينظر إلى الصراع نظرة واقعية حيث إن بعض الصراعات مرغوب بها والبعض الآخر غير مرغوب بها حسب الظروف والإمكانيات. كما ينظر إلى أن بعض الصراعات يمكن تجنبها وعدم الاكتراث بها والبعض الآخر يمكن التعامل معها وإدارتها بطريقة فاعلة تؤدي إلى حل للمشكلة المسببة للصراع.


ولا شك أن أحوال الخلاف تتغير وتتبدل فقد يبدأ الخلاف خفيًا تتحكم به العوامل النفسية المختلفة كالحسد والغيرة والطموح والاتجاهات وغيرها ثم يتطور إلى خلاف ملاحظ عندما يدرك أحد الأطراف الخلاف الخفي ثم يتطور إلى خلاف محسوس عندما يكون بإمكان أطراف أخرى ملاحظة النزاع ثم يصل أخيرًا إلى خلاف جلي أو ظاهر أي أنه يصبح واضحًا للعيان يتم التعبير عنه بمشاعر وأقوال وأفعال يغلب عليها الطابع السلبي.

وهناك أنواع عدة للصراع نذكر منها:


1- الصراع بين الأفراد: وهو الصراع الذي يحدث بين شخصين أو أكثر.

2- الصراع داخل جماعات العمل: ويحدث عندما تنقسم جماعة العمل على نفسها.


3- الصراع بين جماعات العمل: ويحدث بين مجموعتين مختلفتين أو أكثر.


4- الصراع بين المنظمات: ويحدث نتيجة للمنافسة بين المنظمات التي تقدم خدمات أو سلعًا متشابهة.


وبالإضافة إلى هذه الأنواع من الصراعات فإن هناك نوعًا آخر يسمى الصراع الذاتي أو صراع الدور ويحدث عندما يؤدي الموظف أعمالاً تتعارض مع قيمه أو آرائه أو رغباته الشخصية أو تتعارض مع قيم وآراء ورغبات الآخرين. فقد يكلف الموظف بأعمال بسيطة أو غير ضرورية أو يطلب منه أن يؤدي أعمالاً متناقضة من عدة مديرين أو عند تعارض مطالب العمل من حيث الأولويات. أما المديرون فقد يواجهون صراع الدور عند تخطي خطوط السلطة أو عند تعارض مطالب الإدارة مع طلبات الموظفين الذين يشرفون عليهم.


ولكي تتعرف على مؤشر صراع الدور لديك وما يسببه من ضغوط، اقرأ العبارات التالية ثم اختر ما يناسب من القيم الخمس وضعها أمام العبارات في الحقل المخصص للدرجات ثم اجمع الدرجات فتحصل على مؤشر صراع الدور الخاص بك وذلك وفقًا للمقياس الذي يوضحة الجدول رقم (1) .

تفسير الدرجات:


1 - أقل من (10) درجات يشير إلى مستوى ضغط منخفض.

2 - من (11- 15) درجات يشير إلى مستوى ضغط متوسط.

3- من (16) درجة فأكثر يشير إلى مستوى ضغط مرتفع.

وتجدر الإشارة إلى أن للصراعات آثارًا إيجابية وأخرى سلبية على المنظمة والفرد على حد سواء بل تتعداهما إلى شريحة أخرى وهي شريحة العملاء أو المستفيدين. ويمكن أن نشير أولاً إلى الآثار الإيجابية ومنها على سبيل المثال:


- تصحيح الأخطاء والهفوات.


- إظهار المشكلات المستترة.


- إيجاد حلول دائمة للمشكلات.


- اكتشاف قدرات وإبداعات الموظفين.


- وضع الموظف في المكان المناسب.


- تطوير الأساليب والإجراءات.


- تحسين الأداء وزيادة الإنتاجية.


- تحديد الاحتياجات الفعلية من الموارد.


- تدريب القوى البشرية.


- نمو المنافسة الإيجابية.


- تفعيل عملية تقويم الأداء الوظيفي.


- انتهاج أسلوب التدوير الوظيفي.


أما الآثار السلبية فنذكر منها ما يلي:


- ظهور الضغوط النفسية على الأفراد.


- تدني مستوى الأداء والإنتاجية.


- إعاقة تحقيق الأهداف التنظيمية.


- سوء العلاقات بين الأفراد.


- مقاومة التطوير والتغيير.


- طغيان المصالح الذاتية.


- تسرب بعض الموظفين.


- ضعف الولاء التنظيمي.


- انخفاض الرضا الوظيفي.


- تنامي الاتجاهات السلبية.


- غياب الإبداع والابتكار والمبادرة.


- نشوء جماعات العمل غير الرسمية.


وينشأ الصراع في الغالب بين الأطراف بطريقة تلقائية، وأحيانا أخرى يحدث بين الأطراف بطريقة متعمدة كأن يلجأ إليه الرئيس أو المشرف لخلق حالة من التوتر بين الأفراد على طريقة فرق تسد خدمة لأهدافه وغاياته. والجدير بالذكر أن الصراع يحدث بين جميع الموظفين رؤساء ومرؤوسين ذكورًا وإناثًا وفي مختلف الأعمار والمراتب الوظيفية والعلمية. ويأخذ الصراع بين الأطراف أشكالاً مختلفة من التوتر والقلق والخوف والاعتراض وعدم الاستجابة ورفع الصوت واستخدام الألفاظ النابية وغيرها. وقد يصل أحيانًا إلى الاشتباك بالأيدي والرفس بالأرجل والأقدام. وقد يتجاوز أحيانًا أخرى ذلك. وهناك عدد من هذه الحالات موثقة وقعت داخل البيئات التنظيمية بفعل الصراعات المختلفة بين الموظفين.


ولا نزال نتذكر حالات الصراعات التي عرضت على شاشات التلفزيون في جلسات بعض البرلمانات في بعض البلدان العربية والإسلامية والأجنبية حيث وصلت إلى الاشتباك بالأيدي بل إن بعضها وصل إلى أن يقضم بعض البرلمانيين أذن زميله حيث نقل على أثرها إلى المستشفى بالرغم من أن أعضاء المجالس البرلمانية يفترض أن يمثلوا الصفوة. لذلك ينبغي إدارة الصراع بين الأفراد بأسلوب يحقق أهداف المنظمة والفرد على حد سواء بشيء من العدالة والإنصاف والموضوعية.


إن إدارة الصراعات في المنظمات تتطلب استراتيجيات إدارية مناسبة يمكن أن تتعامل مع الصراع بطريقة صحيحة تضمن حلولاً مناسبة ولعل من هذه الاستراتيجيات ما يلي:


- الاستراتيجية العلمية: وتقوم بتحليل موضوعي لأسباب الصراع ومن ثم وضع الحلول المناسبة.


- الاستراتيجية السياسية: تعطي كل عضو في المجموعة حقاً متساويًا في الطرح والمناقشة وإبداء الرأي وتأخذ رأي الأغلبية في اتخاذ القرار.

- الاستراتيجية القانونية: تبحث عن الأنظمة والقوانين بشأن المشكلة ثم تتخذ ما ينطبق عليها وبالتالي تنفيذها.


- استراتيجية التسلسل الهرمي: وتخضع للسلطة العليا في المنظمة حسب الهيكل التنظيمي لها وتستأنس برأيها حول طريقة الحل.

- استراتيجية المشاركة في الحل: وتتم عن طريق جمع أطراف النزاع حول دائرة مستديرة لتبادل وجهات النظر بشأن الوصول إلى اتفاق مشترك يرضي الجميع.


وبالرغم من تعدد الاستراتيجيات لإدارة الصراعات عند كثير من الباحثين والمختصين إلا أن هناك عددًا آخر من الأساليب والطرق المشهورة في أوساط المنظمات ومتخذي القرارات تستخدم بكثرة وقت الحاجة لإدارة الصراع ومنها ما يلي:


– تجنب الصراع: وهو اعتماد أسلوب عدم المواجهة مع الطرف الآخر عن طريق التأجيل أو الإهمال. ويعمل هذا الأسلوب إلى كسب مزيد من الوقت وجمع معلومات أكثر واتخاذ القرار الصحيح. كما يتيح الفرصة على التركيز على موضوعات أكثر أهمية. لكن يجب عدم التمادي فيه لأنه يساعد على تراكم المشكلات وتفاقمها.


– استخدام القوة: يستخدم هذا الأسلوب لإجبار الآخر على قبول وجهة نظر معينة أو قيامه بعمل لا يريد القيام به عن طريق استخدام السلطة. ويكون هذا الأسلوب مجديًا عندما تكون في أزمة أو ليس لديك الوقت الكافي للتفكير أو مع الأفراد الذين تجد صعوبة في انقيادهم.

– التكيف أو التساهل أو التنازل: يعتمد هذا الأسلوب على قبول فكرة الطرف الآخر دون النظر إلى ما عندك من أفكار أو آراء وبمعنى آخر هو تلبية مطالب الآخرين على حساب مطالبك. ويكون هذا الأسلوب ناجحا إذا كانت المشكلة موضوع النزاع تهم الآخرين بدرجة كبيرة بينما لا تهمك بنفس الدرجة. ويجب الحذر من الإفراط في استخدام هذا الأسلوب حتى لا تظهر أمام الآخرين بأنك شخص ضعيف.


– التوفيق أو المساومة: ويعتمد هذا الأسلوب على أسلوب التفاوض وهو أن يضحي الفرد ببعض مطالبه مقابل تضحية الطرف الآخر ببعض مطالبه أيضًا. ويجب على كل طرف من الأطراف أن يكون ملما بمعنى التوفيق وهو معرفة الأشياء التي يمكن أن يتخلى عنها والأشياء التي لا يمكن أن يتخلى عنها. وغالبا ما تصل الأطراف في هذا الأسلوب إلى حلول وسطية تخلق شيئا من التفاهم وتجنبها الوصول إلى طرق مسدودة.

– التعاون: يعتمد هذا الأسلوب على العمل على نقاط الوفاق وتجنب نقاط الخلاف. أي العمل على خدمة المصالح المشتركة بين الأطراف. ومع أن هذا الأسلوب مفيد لجميع الأطراف إلا أن احتمالية نشوء المشكلات واردة. والسبب في ذلك يرجع إلى أن نقاط الاختلاف لم يتم حلها والتفاهم عليها.

والسؤال الذي يطرح نفسه في هذا المجال هو كيف نختار الأسلوب المناسب لحل صراع معين؟ والجواب يكمن في تحليل الصراع للتعرف على أسبابه وآثاره وتحديد أطرافه للتعرف على أهدافهم وغاياتهم ومدى تأثيرهم ومن ثم دراسة البدائل المتاحة لاختيار الأنسب منها في حل الصراع. وبالتالي فإن حل الصراع يعتمد على المواقف وعلى الأطراف بالدرجة الأولى.


والجدير بالذكر أن البعض لا يلجأ إلى حل الصراع بطريقة علمية عن طريق تحليل الصراع ولكنه يدير الصراع حسب نمط شخصيته فإن كان انسحابيًا أخذ بأسلوب تجنب الصراع وإن كان قويًا أخذ بأسلوب الإجبار وإن كان ضعيفًا أخذ بأسلوب التكيف وإن كان محافظًا أخذ بأسلوب التوفيق وإن كان واقعيًا أخذ بأسلوب التعاون.


ولا شك أن الصراع في البيئة التنظيمية يعتبر واحدًا من أهم مصادر ضغوط العمل الفردي والتنظيمي والتي تؤثر على تحقيق أهداف المنظمة وعلى سلوكيات الموظف وإنتاجيته على حد سواء. لذا فإن الصراع يمكن أن يكون مفيدا للمنظمة والفرد إذا ما وجه توجيهًا سليمًا لخدمة أهداف المنظمة والفرد. كما يمكن أن يكون معول هدم إذا أسيء استخدامه ولم يوجه الوجهة السليمة.

__________________
(اللهم {ربنا آتنا في الدنيا حسنة وفي الآخرة حسنة وقنا عذاب النار} (البقرة:201)