الإصلاح الإداري

الإداري , الإصلاح

جامعة دمشق
كلية الاقتصاد
ماجستير إدارة أعمال




الإصلاح الإداري

إشراف الدكتور : علي الخضر

إعداد الطالب : سلمان سلامة

محتويات البحث

المبحث الأول (الإطار العام للبحث )
· المقدمة
· مشكلة البحث
· أهداف البحث
· أهمية البحث
· منهج البحث
· الدراسات السابقة

المبحث الثاني (الإطار النظري للبحث )
· بدايات الإصلاح الإداري
· مفهوم الإصلاح الإداري
· تعريف الإصلاح الإداري
· استراتيجيات الإصلاح الإداري
· مداخل الإصلاح الإداري
· مراحل الإصلاح الإداري
· نماذج حديثة في الإصلاح الإداري
· عوامل نجاح الإصلاح الإداري
المبحثالثالث(تجاربالإصلاحالإداري)
· التجربة اليابانية
· التجربة التايلاندية
· التجربة الأردنية
· التجربة السورية

المراجع

المبحث الأول

الإطار العام للبحث

v مقدمة البحث
تتميز العلاقات التي تربط الأطراف المختلفة ضمن إطار المنظمات وعلى مستوى الدول بالتغير المستمر و المتسارع, سواءً أكان هذا التغير مقصود وموجه لتحقيق مصالح بعض الأطراف أم أنه يندرج ضمن إطار الحركة المستمرة والطبيعية للعلاقة التي تربط الإنسان بالطبيعة ومع ذاته والآخرين, وبما أن الأجهزة الإدارية العاملة في مختلف المنظمات والدول هي المسئولة عن القيام بعمليات تحليل البيئة واكتشاف الفرص والتهديدات فيها والعمل على إيجاد صيغة تحقق من خلالها التوافق مابين نقاط القوة التي تتمتع بها والفرص المتوافرة في البيئة الخارجية وتعمل على تلافي التهديدات التي تتعرض لها أو التخفيف من آثارها, كان لا بد من القيام بعملية تأهيل مستمر ومراقبة دائمة لعمل هذه الأجهزة لكي تتمكن من تحقيق الأهداف التي تصبو إليها بفاعلية وكفاءة عالية.
ومن هنا أمكننا القول أن سبب ما تعاني منه المنظمات العامة في سورية من انخفاض في الأداء الكمي والنوعي وانحسار قدرتها على المنافسة إنما يرجع أساساً للمرض الذي تعاني منه أجهزتها الإدارية العامة, والذي يجعلها غير قادرة على تحقيق ما يصبو إليه الأفراد والمنظمات والمجتمع بشكل عام وإن تحديد نوع هذا المرض يعد من ناحية الأساس في إيجاد العلاج المناسب له ومن ناحية أخرى الباعث للقيام بإجراءات وقائية تعمل على تلافيه .
v مشكلة البحث
تنحصر المشكلة في أن هناك وضعاً غير مرغوب فيه ضمن الأجهزة الإدارية العامة في سورية يعكس انخفاضاً في الأداء الكمي والنوعي وانحسار في القدرة على التصدير وضعفاً في التأقلم مع التغيرات المستمرة في البيئة الداخلية والخارجية مما يقود إلى مجموعة من التساؤلات الهامة مثل :
· ما هي المشكلات التي تعاني منها الأجهزة الإدارية العامة في سورية؟
· ما هي متطلبات الإصلاح الإداري في سوريا؟
· ما هي النتائج المحققة من برامج وخطط التنمية والإصلاح في سورية؟
هذه التساؤلات سوف يحاول البحث الإجابة عليها ضمن إطار من التحليل ووصف الإصلاح الإداري, أملاً في الوصول إلى صيغة أفضل لعمل هذه الأجهزة وبما يحقق ما يصبو إليه الأفراد والمنظمات والمجتمع بشكل عام .
v أهداف البحث
يسعى البحث إلى تحقيق مجموعة من الأهداف هي :

• تقديم إطار نظري لمفهوم الإصلاح الإداري وما يرتبط به.
• التعرف على تجارب عدد من الدول في مجال الإصلاح الإداري.
• تسليط الضوء على النظام الإداري في سوريا.

v أهمية البحث
تنبع أهمية البحث من كونه يتناول موضوع الإصلاح الإداري في سورية وهو ذو خصوصية عالية وتأثير كبير على مستوى حياة الأفراد والمنظمات والدولة بشكل عام وبسبب أهمية موضوع الإصلاح الإداري في الوقت الراهن.

v منهج البحث
اعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي في ما يخص عملية الإصلاح الإداري في سورية وتجربة العديد من الدول.

الدراساتالسابقة

دراسة للدكتورة ديالا الحاج عارف (2001) بعنوان" الإصلاح الإداري في سورية" هدفت هذه الدراسة للتوصل لمقاربة أولية لنموذج الإصلاح الإداري في سورية وتحديد المفهوم الذي سيتم الاعتماد عليه في البدء بعملية الإصلاح ومن ثم الوسائل والمشكلات التي تعترضه وقد توصلت لمجموعة من التوصيات هي
1- تبني القيادة السياسية لإستراتيجية محددة واضحة المعالم والأبعاد .
2- الاعتماد على العنصر الوطني والموارد الذاتية بوضع هذه الإستراتيجية .
3- الاهتمام بالعنصر البشري وتطوير الهياكل التنظيمية وتحديث وسائل وأدوات العمل
4- دعم الدور الرقابي للمؤسسات الخارجية على الجهاز الإداري .
· دراسة للدكتور علي إبراهيم الخضر (2002) بعنوان "نموذج مقترح للإصلاح الإداري في سورية "قدم من خلاله مجموعة من الأهداف والمبادئ المرتبطة ببرنامج الإصلاح الإداري منها: تبسيط الهيكل الإداري العام للدولة وتقليص الوزارات والهيئات , تحقيق التناسق والترابط بين تشكيلات النظام الإداري العام في الدولة , تحقيق الاستثمار الأمثل للموارد البشرية , تخفيف درجة المركزية في الإدارة الحكومية وتنمية وحدات الإدارة المستقلة , تنسيق وتبسيط الإطار التشريعي الحاكم والمنظم لعمل الجهاز الحكومي , بناء نظام فعال لإعداد وتنمية وتحريك القيادات الإداري كما قدم آلية للإصلاح الإداري تستند على إحداث هيكل تنظيمي خاص بالإصلاح الإداري يتكون ممايلي:
1- المجلس الأعلى للإصلاح الإداري .
2-وزارة الدولة لشؤون الإصلاح الإداري أو التنمية الإدارية ( هيئة عليا للإصلاح الإداري).
3- وحدات الإصلاح الإداري في الوزارات.
4- وحدات الإصلاح الإداري في المحافظات.
5- مجموعات الإصلاح الإداري في الهيئات العامة ( المؤسسات، الشركات ).

· دراسة للدكتور محمد ناصر (2005) بعنوان "بعض المعايير المتبعة في تعيين الإداريين في سورية " هدف البحث إلى التوصل إلى نموذج لتعيين الإداريين في سورية على أساس الكفاءة والنزاهة بعيداً عن الاعتبارات الشخصية والمحاباة .




المبحث الثاني

الإطار النظري للبحث

بدايات الإصلاح الإداري.[1]
يرى بعض الباحثين أن ما اتفق على تسميته الإصلاح الإداري يرجع جذوره إلى الدول الغربية, فأول حركة للإصلاح الإداري قد ظهرت بداية في الولايات المتحدة الأمريكية في أوائل القرن العشرين داعية أجهزة الإدارة العامة إلى تحقيق الكفاءة في الأداء والاقتصاد في النفقات, ولقد كان من ثمار هذه الحركة فصل السياسة عن الإدارة واعتبار الأخيرة مجالا مستقلا.
وقد انتقل الاهتمام بالإصلاح الإداري إلى الوطن العربي منذ خمسينات القرن العشرين على أثر الاستقلال السياسي لمعظم الدول العربية منذ الفترة التالية للحرب العالمية الثانية, حيث اتجهت الحكومات العربية نحو بناء جهاز الدولة وظل الإصلاح الإداري في الوطن العربي منذ ذلك التاريخ موضوعا أثيراً وشعارا مرفوعاً وحلما مطلوبا, عقدت من أجله المؤتمرات وشكلت اللجان السياسية والفنية واستقطبت له الخبرات والإمكانات, إلا أن ما تحقق منه دون الطموحات فالجهد والموارد الكبيرة التي وجهت لعملية الإصلاح خلال ما يقارب نصف قرن قابلها تعثر متزايد في أداء أوضاع الأجهزة الحكومية.

مفهوم الإصلاح الإداري[2]
قبل البدء في تقديم تعريف شامل لعملية الإصلاح الإداري لابد لنا من الإشارة إلا أن هناك خلط كبير بين عدد من المصطلحات والمفاهيم التي تشير إلى عملية إدخال تعديل أو تحول في الأجهزة الإدارية, مثل إعادة التنظيم الإداري, التنمية الإدارية , التحديث الإداري, وغيرها من المفاهيم وسف نحاول أن نورد تعاريف هذه المصطلحات للتفريق بينها وبين الإصلاح الإداري.
إعادة التنطيم الإداري : يعني التحسين في جزئيات الجهاز الإداري بالمعنى الهيكلي أو الميكانيكي, فيتم التركيز على الإصلاح دون الاهتمام بتنمية علاقات عمل سلوكية وبمعزل عن الإطار البيئي الذي يحكم العملية الإدارية.
التنمية الإدارية: هي عملية واعية مخططة منظمة جماعية ديناميكية شاملة هادفة إلى التغيير تمثل الجهاز المسئول عن النجاح الإداري في المنظمة تشمل كل الأنشطة اللازمة لاختيار وتهيئة العنصر البشري لأداء عمله بطريقة أفضل.
التحديث الإداري:هو عملية تهدف إلى تطوير أو تغيير الأدوات التقنية والنظم بحيث يتم الانتقال من وضع إداري إلى وضع إداري أفضل من حيث تلاؤمه مع التقنيات والأساليب التقنية الحديثة وبما يحقق أكثر كفاءة وفعالية في ممارسة العمليات وتسهيلها.
من خلال التعاريف يتضح معنا النقاط التالية:
· إن التنمية الإدارية هي عملية تقترن بتنمية العنصر البشري في وهي بهذا المفهوم تحمل معنى التبعية للإصلاح.
· أما إعادة التنظيم الإداري أو التطوير الإداري فتعني التحسين في جزئيات الجهاز الإداري وبهذا المعنى يبدو وكأنه مؤطراً ضمن عملية أكثر اتساع هي الإصلاح الإداري.
· أما التحديث الإداري فينحصر غالباً في التركيز على تطوير أو تغيير الأدوات التقنية والنظم دون الإحاطة بالخصائص البيئية المختلفة التي يعمل فيها.
· ووفق نظرة الباحثين فإن الإصلاح الإداري مفهوم أشمل وأعم من حيث أنه يرتبط بطموحات مستقبلية وتوقعات ومتطلبات متجددة يسعى لتحقيقها بدرجة عالية من الكفاءة وفق عملية من التكيف مع التغيرات البيئية.
تعريف الإصلاح الإداري
يستند الإصلاح الإداري في مفهومه على ثلاث منابع أساسية يجب أخذها بعين الاعتبار وهي النظرة السياسية له والنظرة الاجتماعية والنظرة الإدارية.
بالنسبة للوجهة السياسية في الإصلاح الإداري: فإنها تشير إلى أن الإصلاح الإداري عبارة عن عملية سياسية تصيغ من جديد العلاقة بين السلطة الإدارية وباقي عناصر المجتمع وهذا يشير ضمناً أن مشاكل الجهاز الإداري تنبع من السياسة وتأتي من قمة الهرم السياسي .
أما بالنسبة للوجهة الاجتماعية في الإصلاح الإداري: فإنها نشأت من خلال نشأة علم اجتماع الإدارة العامة والتي أشارت إلى أهمية الوسط الاجتماعي وأخذه بعين الاعتبار عند القيام بعملية الإصلاح الإداري كونه هن يكسب هذه العملية الشرعية ويجعلها متبوعة بالفهم والإخلاص والالتزام.
إما بالنسبة للوجهة الإدارية في الإصلاح الإداري: فهي تشير إلى الجهود المصممة لإحداث تغييرات في أنظمة الإدارة العامة في المواقع التي كانت تعاني من خلل ما لجعلها قادرة على القيام بعملها بالشكل الفعال والكفء.
وقد قدم الدكتور حسن الطيب تعريفاً تبنته خبراء الإصلاح والتنمية العرب يجمع بين هذه الاتجاهات الثلاث ينص عل أن الإصلاح الإداري:
جهد سياسي وإداري واجتماعي وثقافي وإرادي هادف لإحداث تغيرات أساسية إيجابية في السلوك والنظم والعلاقات والأساليب والأدوات تحقيقاً لتنمية قدرات وإمكانيات الجهاز الإداري بما يؤمن له درجة عالية من الكفاءة والفعالية في إنجاز أهدافه .

الإصلاح الإداري:مجموعة الإجراءات الرامية إلى إزالة خلل ما في النظام الإداري, وذلك خلال فترة زمنية محددة وفي مواضع معينة.[3]
الإصلاح الإداري: مضمون ايجابي يهدف إلى نشر الوعي والإدراك بين المسؤلين أو السلطات المختصة والمواطنين حول الأهمية والحاجة إلى أن نبني أحدث المفاهيم والأفكار في مجال علم الإدارة العصري في إطار الإدارة العامة.[4]
الإصلاح الإداري: تغيير مقصود وشامل على مستوى الحكومة أو المنظمة في إطار رؤية مستقبلية, للقيادات الإدارية تحدد ما يجب تحقيقه من إصلاحات إدارية لضمان رضاء الجمهور المستفيد, من خلال تبني مفاهيم ونظريات إدارية حديثة يتم على أساسها تنمية الموارد البشرية ماديا ومعنويا وتطوير الهياكل وتبسيط الإجراءات وتحديث الأدوات والوسائل الفنية والتقنية على أساس التدرج غير المنقطع والمتفاعل مع البيئة الكلية للمنظمة.[5]
استراتيجيات الإصلاح الإداري[6]
لعل الإطلاع على تجارب الإصلاح الإداري في الدول المختلفة الغربية والنامية والاشتراكية يبن لنا أنه يمكن التمييز بين أربع استراتيجيات للإصلاح الإداري تتبع أو تعتمد بناءً على مدى نطاق شمول الإصلاح أو درجته.
1- الإصلاح الجزئي: وتمثل جهود التطوير الإداري التي تنصب على قلة من العناصر المكونة للنظام الإداري الكلي ويختار للتطوير فيها عدد محدود من المنظمات فقد يتم تبسيط إجراءات العمل أو تطوير الهياكل التنظيمية والوظيفية. وتأتي النتائج في أضيق الحدود غالباً.
2- الإصلاح الأفقي: تمثل هذه الإستراتيجية جهود الإصلاح الإداري التي تركز على قلة من العناصر المكونة للنظام الإداري الكلي لكنها تطبق على كل منظمات الجهاز الحكومي أو قطاعاته, وتعتبر أيضاً قاصرة ومثال على ذلك تصحيح سلم الأجور والمرتبات أو وضع الهياكل التنظيمية وتطويرها أو أجراء تقييم للوظائف في جميع قطاعات الجهاز الحكومي.
3- الإصلاح القطاعي: تمثل هذه الإستراتيجية جهود الإصلاح التي تنتقي عدداً محدداً من المنظمات الحكومية, وتركز على متطلبات التطوير لرفع فعالية أدائها, فيتم بذلك تطوير مختلف العناصر الحرجة لأنظمة هذه المنظمات وممارستها.وتعتبر هذه الإستراتيجية نموذجاً مصغراً للتطوير المتكامل في النظام الإداري للجهاز الحكومي.
4- الإصلاح الشامل : تمثل هذه الإستراتيجية جهود الإصلاح الإداري التي تتناول بالتطوير مختلف العناصر الحرجة للأنظمة والممارسات الإدارية, وذلك في قطاعات الجهاز الإداري كافة.وتعتبر هذه الإستراتيجية ثورة في أنظمة الجهاز الحكومي وممارساته إذا تم تطبيقها دفعة واحدة وعلى نطاق شامل.

مداخل الإصلاح الإداري:[7]
وفقاً لما تم ذكره فإننا نجد أن الباحثين في العلوم الإدارية اجمعوا على أن التغيير هو جوهر عملية الإصلاح الإداري لكن الاختلاف في ما بينهم كان في تحديد ما الذي يجب تغييره وكيف سيتم التغيير .
ومن خلال طرح السؤال التالي المتعلق بكيفية التغيير يمكن أن نجد أن التغيير يمكن أن يأخذ الشكلين التاليين :
1- المدخل الإلزامي

الذي ينبع من إحساس خارجي بوجود خللاً ما أو أخطاء ما في الجهاز الإداري الكلي تعيق عمله وتجعله غير قادر على القيام بالتزاماته وتحقيق الأهداف المنوطة به, من أي أن ملاحظة المجتمع بفئاته المختلفة لأعراض مرضية معينة تظهر في الجهاز الإداري مثل :
أ‌- عجز الجهاز الإداري في تفهم وتلبية احتياجات المواطنين فيؤدي ذلك الى انتشار التذمر والشكوى وعدم الرضا.
ب‌- عجز الجهاز الإداري عن التنبؤ بالمسقبل و المشاكل المتوقع حدوثها والحيلولة دون وقوعها
ت‌- عجز الجهاز الإداري عن اتخاذ القرارات السليمة في الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة مما قد يؤدي إلى تبديد الثروة العامة.
وهذا يؤدي بالدولة والقيادات السياسية إلى اتخاذ دورها في وضع وفرض برامج الإصلاح التي قد تنبع من أهمية وقناعة تامة بالنتائج والفوائد التي يمكن أن تتحقق من عملية الإصلاح, وبذلك تكون برامج جدية وهادفة وملزمة في نفس الوقت أو أن تكون عملية الإصلاح عملية استعراضية خادعة تحاول امتصاص نقمة الشعب وعدم رضاه من خلال طرح أرقام وصياغة برامج وهمية لا تحاكي الواقع ولا تستجيب للحاجات الفعلية. من هنا نجد أن النظام السياسي الناضج والذي يعتمد أساليب التخطيط والتنظيم والرقابة بشكلها الفعال قادر على تحقيق نتائج إيجابية من وراء إتباعه لمثل هذا الشكل من أشكال الإصلاح .

2- المدخل الذاتي

ينص هذا المدخل على أن الأجهزة الإدارية يجب أن تمتلك القدرة التصحيح الذاتي المستمر من خلال اكتشاف مواطن الخلل والضعف بداخلها والعمل على إصلاحها, بالشكل الذي يجعلها قادرة على ممارسة دورها المطلوب وهذا يتطلب أن يكون هناك نظام رقابة ومتابعة وتقييم فعال ونظام معلومات قادر على تزويد الجهاز الإداري بالتغيرات التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية لكي يتمكن من الاستجابة لحاجات المجتمع وتحقيق أهداف السياسة العامة . ويفترض هذا المدخل بداخله شروط أساسية في مقدمتها:
1- قدرة الجهاز الإداري على إدراك ضرورة الإصلاح والتغيير للوفاء بحاجات الجماهير ومتطلباتها.
2- درجة تقدم النظام الاجتماعي أي القدرة على تقبل نتائج التغيير.
3- عدم سيطرة الحلول الوسطى عندما لا تكون في مكانها المناسب, لأن هذه الحلول قد توجد نوعاً من المحافظة الإدارية.

مراحل الإصلاح الإداري[8]
بعد الإجابة عن السؤال الخاص بنطاق الإصلاح ومدى شموله يجب علينا الإجابة عن السؤال المتعلق بكيفية إجراء التغيير المطلوب في الجهاز الإداري فكما نعلم أن عملية التغيير لا يمكن أن تتم دفعة واحدة فهي مجموعة من الخطوات المترابطة مع بعضها البعض والتي تقودنا إلى الإنجاز المطلوب تبدأ مع:
1- الإحساس بالحاجة للإصلاح الإداري (تحليل بيئي )
حيث أن سوء الأداء بالعديد من المصالح العامة وضعف رضا المستفيدين من الخدمات وتعقيد الإجراءات والتضخم الوظيفي وضعف مستويات المديرين وشيوع ظواهر السلبية وعدم الانضباط وغيرها. يعطي شعوراً بالوضع القائم الغير المرغوب فيه والحاجة إلى تغييره للوصول لما نريد فالإصلاح ليس هدف إنما وسيلة للوصول إليه .
2- صياغة الإستراتيجيات ووضع الأهداف
حيث يتم في هذه المرحلة تحديد ماذا نأمل أن نحقق من الإصلاح الإداري (رؤية) لماذا الإصلاح الإداري (رسالة ) ماذا يجب أن نحقق (الأهداف ) وكيف يكون ذلك (الإستراتيجيات ).
وتعتبر هذه المرحلة من أكثر المراحل صعوبة لوجود أولويات عديدة حسب المستفيدين وتفاوت واختلاف وجهات النظر بشأنها وبشأن وسائل التنفيذ, ويمكن القول أنه مهما اختلفت وتعددت الاستراتيجيات والمفاهيم فإن الأهداف إما أن تتعلق بتحقيق مزيد من الرقابة أو مزيد من اللامركزية أو تعنى بالعنصر البشري أو بالقوانين أو بالوسائل التقنية وغيرها .
3- مرحلة تطبيق الإصلاح الإداري وتنفيذه
هذه المرحلة أيضاً تكتنفها الصعوبة كون كل طرف في الجهاز الإداري يحاول مقاومة عملية التغيير إذا ما أثرت على مصالحه الشخصية وحدت منها وهناك عدة أساليب يمكن إتباعها من أجل الإصلاح, مثل أسلوب الصدمة الفجائية الذي طبقته اليابان وحقق نجاحاً باهراً حيث وبعد الحرب الثانية قامت بتسريح 15000 موظف دفعة واحدة من الجهاز الإداري للتأكيد على جدية عملية الإصلاح , وهناك الأسلوب التدريجي بالإصلاح أي تهيئة وتأهيل الجهاز الإداري تدريجياً للقيام بعملية الإصلاح والتمهيد المناسب له من خلال نشر أهدافه وأغراضه بين مختلف مستويات العاملين في الجهاز الإداري قبل البدء به ومثال على هذا الأسلوب التجربة الفرنسية في إصلاح هياكل ونظم الإدارة والرقابة علة مرفقي الكهرباء والغاز.ويعتبر هذا الأسلوب الأكثر ملاءمة وفعالية في الدول النامية.


4- مرحلة الرقابة والتقويم على الإصلاح الإداري
فإما أن تكون الرقابة بعد الانتهاء من عملية الإصلاح وتدعى عندها الرقابة اللاحقة حيث يتم قياس ما تحقق ومقارنته مع المعايير المستهدفة للحكم على نجاح عملية الإصلاح, أو أن تكون رقابة متزامنة مع جهود الإصلاح تقوم على تقويم الاعوجاج في عملية التنفيذ عن المخطط له بالاعتماد على التغذية العكسية للمعلومات مما يؤدي بالنهاية للوصول لما هو مطلوب .
هذا وتعتبر عملية الرقابة عملية شاقة في كثير من الأحيان لتعدد الأهداف المطلوب الرقابة عليها وأحياناً عدم تحديدها بشكل دقيق وكمي. و من المهم فعلاً أن تتزامن الرقابة الفنية لكل مرحلة مع الرقابة السياسية الكلية على الأداء النهائي لعملية الإصلاح.
نماذج حديثة في الإصلاح الإداري[9]

1- تقليص حجم العمالة الحكومية downsizing
وهو أكثر الحلول الجذرية شيوعاً ولكنه يمثل السهل الممتنع فالأوضاع السياسية والاجتماعية قد لا تسمح بتخفيض حجم العمالة الحكومية, لذلك يتم اللجوء إلى تجميد الحجم الحالي كحل وسط وإعادة بناء القدرة المؤسسية للمنظمة وإدخال تغيير جوهري على أسلوب الأداء والتركيز على التدريب التحويلي داخل المنظمة نفسها, ونظراً لما يثيره مصطلح تقليص العمالة من قلق داخل المنظمات فلقد أصبح من الشائع الآن استخدام لفظ rightsizing بمعنى وضع المنظمة في الحجم الصحيح ويتعدى هذا المصطلح مجرد العمالة ليشمل عدد الوظائف والعمليات التي تربط عناصر المنظمة وتمكنها من تحقيق أهدافها[10].
2- إعادة الهندسة reengineering
ويعد مدخلاً له شهرته في منظمات الأعمال واستخدامه في مجال المنظمات العامة محدود, فالتنظيم الإداري للمنظمات العامة مبني عل أساس وظيفي وليس على أساس العمليات التي تضم أنشطة متكاملة, بينما يتطلب هذا المنهج ترابطا وتنسقا قويا في العلاقات الأفقية التي تربط الإدارات الوظيفية, والمقصود هنا إعادة التفكير الجذري في إجراءات العمل القديمة والتفكير بصورة جدية في كيفية تصنيع المنتجات أو تقديم الخدمات.

3- إعادة الهيكلية restructuring
ويعد أكثر الحلول الجذرية شمولاً في التغييرات, فيتطلب التحول من التنظيم الوظيفي إلى أسس أخرى (تنظيم المصفوفة) يبنى على فئات المستفيدين من الخدمة الحكومية إلى أسس جغرافية كما يعكسها تنظيم الحكم الحالي.
مثال ما أخذت به اليابان من دمج التجارة مع الصناعة في وزارة واحدة وذلك من اجل ربط أهداف الصناعة والتجارة في إستراتيجية واحدة مفادها التصنيع من اجل التصدير.
أو ما قامت به مصر من دمج وزارتي التنمية المحلية والتخطيط, وذلك لإعطاء دور اكبر للمحافظات في عملية التخطيط بما من شأنه نقل سلطات صنع القرار في التخطيط والإدارة والتمويل إلى المحليات من اجل تحقيق رغبات واحتياجات المجتمع المحلي بشكل أكثر كفاءة.
4- الإدارة الحكومية بأسلوب قطاع الأعمال enterprising government
ويركز هذا الأسلوب على تبني عدة معايير مستمدة من اقتصاديات السوق داخل المنظمة الحكومية مثل المنافسة وتحديد رسالة المنظمة والتركيز على النتائج وليس المدخلات.
5- التمكين empowerment
و هو أحدث المداخل في التطوير الإداري ويرمي إلى إشراك العاملين في المستويات الإدارية المختلفة في اتخاذ القرار والتصرف بحرية في الإبداع في حل المشاكل.
6- خصصة الوحدات الحكومية privatization
وهي من الحلول للإصلاح الإداري كما هو الحال في بعض دول أوروبا وجنوب شرق آسيا, ويستند هذا الأسلوب إلى تفعيل آليات السوق وما تؤدي إليه من تفعيل لعناصر المنافسة ورفع كفاءة المعاملات وزيادة الأداء. وهناك عدة أشكال من الخصخصة:
· خصخصة وحدات كاملة من القطاع الحكومي والهيئات العامة: وعادة تخضع الوحدات المخصصة لقيود حكومية دقيقة ومتابعة مستمرة للتأكد من سلامة أوضاعها. مثال خصخصة الشهر العقاري في الدول الأوروبية ولبنان والمغرب.
· عقود الخدمة: وتشمل خصخصة أجزاء محددة من الجهاز الحكومي والهيئات العامة بحيث تشمل جانباً من النشاط العام للأجهزة الحكومية.
· انتداب موظفين للعمل في الإدارة العامة من القطاع الخاص: أو ما يعرف بعقود الإدارة, ويعتمد هذا الأسلوب على إسناد إدارة بعض الوحدات الحكومية إلى قيادات تنفيذية ثبت جدارتها يتم انتدابها من القطاع الخاص ولفترات محددة وتتضمن إعطاء أجر محدد مقابل القيام بمهام الإدارة وما يستتبعها من تحمل مسؤولية التشغيل.
يشير تقرير البنك الدولي إن هذا الأسلوب واسع الانتشار في إدارة الفنادق.
· تطبيق نظام التعاقد من الباطن: أو ما يعرف التأجير بالنسبة لبعض أنشطة المرافق الحكومية, والمتبع هنا إسناد النشاط أو الوظيفة إلى القطاع الخاص وبشروط محددة, وتتحمل الشركة المستأجرة مسؤولية التشغيل وال***** وتحصل على الدخل من تشغيل المرفق وتدفع قيمة الآجار للحكومة دون أن يصحب ذلك نقل الملكية مثل الخصخصة ويستخدم هذا الأسلوب في إدارة المرافق العامة مثل خدمات المياه والصرف الصحي في فرنسا وأسبانيا.
· الامتياز: الشركات تأخذ امتياز من الحكومات للقيام بالنشاطات وهذا مفيد في توسيع تقديم الخدمة وخاصة عندما لا يوجد هناك تمويل.

عوامل نجاح الإصلاح الإداري[11]
o واقعية خطط وبرامج الإصلاح الإداري.
o تهيئة المناخ للمشاركة والتعاون.
o تبعية جهاز الإصلاح الإداري لقمة الهرم التنظيمي.
o كفاءة عناصر جهاز الإصلاح الإداري.
o تخصيص الموارد المالية الكافية.
o إرساء مقومات ودعائم الديمقراطية.
o تكامل الإصلاح الإداري مع الإصلاحات المجتمعية الأخرى.

المبحث الثالث

تجارب عالمية في الإصلاح الإداري

أولاً: تجربة اليابان[12]
عكفت الحكومة اليابانية على تنفيذ الإصلاح الإداري بصورة منتظمة ومستمرة وسط ما تشهده البيئة الداخلية والخارجية من تغيرات مثل : تحقيق الاستقرار في معدلات النمو الاقتصادي وزيادة بروز دورها على الساحة الدولية بالإضافة إلى أن قضايا الإصلاح من أكثر القضايا محلاً للخلاف على قائمة اهتمامات البرلمان.

الخطوط الإرشادية الأساسية للإصلاح الإداري في اليابان

· التواءم مع ما تشهده البيئة من تغيرات, وضمان شمولية الإصلاح وتحقيق المزيد من الكفاءة والتبسيط وتأكيد ثقة الشعب في الإصلاح الإداري.
· برنامج الإصلاح الإداري: يهدف إلى وضع إدارة عامة تتسم بالبساطة والكفاءة وتكون قادرة على الاستجابة لاحتياجات العصر الجديد والوصول إلى إدارة عامة تسمح للأفراد بأن يتصرفوا بناءً على مبادراتهم الذاتية وإنشاء إدارة منفتحة تكسب ثقة الشعب وتقدم خدمات عامة ذات جودة عالية.
· إصلاح الهيكل المالي وذلك من أجل تخفيض الدين العام وتخفيض حجم الإنفاق العام.
· الخطة الأساسية لإدخال الحاسوب إلى الحكومة إذ باتت هذه الخطة تلعب دورا هاماً في تحقيق المزيد من الترشيد والكفاءة في الإدارة كما ساعدت نظم المعلومات على توفير الدعم في اختيار السياسات العامة وتخطيطها وصياغتها.



المجالات الرئيسية للإصلاح الإداري
· إصلاح الشركات العامة ويتمثل أكبر نجاح في إصلاح المؤسسات العامة في خصصه كل من سكك الحديد العامة والمؤسسة العامة للهاتف والمؤسسة اليابانية العامة للتبغ والملح.
· النهوض بعملية تخفيف القيود الحكومية وفي هذا الصدد أصدر مجلس الوزراء الياباني ثلاثة نصوص أدت إلى وجه الخصوص إلى إصدار قرارات حول أكثر من 1100 تدبير من تدابير القيود الإدارية والتنظيمية الحكومية .
· تشجيع اللامركزية.
· تنمية الموارد البشرية عن طريق:
أ‌- إدارة المنظمات الحكومية بعد أن جرى دمج كل من اللجنة المركزية لعلاقات العمل ولجنة علاقات العمل بالمشروعات الاقتصادية الحكومية في جهاز واحد.
ب‌- إدارة حجم العمالة حيث جرى العمل من جانب الحكومة على اتخاذ تدابير لخفض عدد العمال في الخدمة المدنية إعمالاً للقانون المتعلق بالأعداد الثابتة في الأجهزة الحكومية.
ت‌- تشجيع تبادل الموظفين بين الوزارات والوكالات المركزية بهدف زيادة درجة الخبرة لدى موظفو الحكومة.
ث‌- تأكيد التنمية في الإدارة العامة والخدمة المدنية.
· المساءلة والشفافية
أ‌- من خلال الوصول إلى معلومات الحكومة عبر وضع تدابير فورية للإفصاح عن المعلومات من باب الوصول إلى تسيير إداري أكثر نزاهة وديمقراطية.
ب‌- قانون الإجراءات الإدارية الذي أسس القواعد العامة لإجراءات المسائلة والإخطارات وقواعد التوجيه الإداري.
ثانياً: تجربة تايلاند[13]
عملت تايلاند على مدار قرون عدة على إدارة مهام الخدمة المدنية عبر آلية عمل إدارية رسمية محددة الملامح وقامت بإدخال مفهوم الجدارة أو الاستحقاق بالنسبة للراغبين بالالتحاق بالخدمة الحكومية, ومع إقرار قانون الخدمة المدنية عام 1928 تم إنشاء أول جهاز مركزي للعاملين في الدولة وقد دفعت مجموعة من الأسباب تايلاند للأخذ بالإصلاح الإداري وهي :
1- ضغوط خارجية :حيث أنها تأثرت مثل باقي الدول بواقع العولمة وما أحدثته التكنولوجيا ولقد عملت المنافسة واجتذاب الاستثمارات الأجنبية لتحقيق النمو الاقتصادي على زيادة الضغوط الخارجية عليها ودفعها للأخذ بعملية الإصلاح
2- الضغوط الداخلية :كان للضغوط الداخلية أثرها بالأخذ بالإصلاح إذ تعين على الهيئات الحكومية ذاتها أن تتعامل مع قضايا مهمة من مثل توسعها المستمر واستنزاف العقول وهجرتها والأجور المتدنية غير المناسبة للعمال .
الإطار العام للإصلاح الإداري في تايلاند
لقد كان إصلاح الإدارة والعمل على تطويرها من البنود الهامة في صياغة البيانات المعبرة عن سياسة كل حكومة جديدة تولى مقاليد الأمور في البلاد وللإسراع في عملية الإصلاح الإداري لجأ مجلس الخدمة المدنية للأتي :
1- إعداد المقترحات الخاصة بغربلة وتجديد الجهاز الإداري
2- عمل الدراسات والأبحاث التي تتعلق بالإصلاح والتدابير الخاصة به
3- طرح الاقتراحات بالمراجعة الجذرية لقانون الخدمة المدنية ونوعية الأداء والارتقاء بالقيم الأخلاقية لموظفي الحكومة .
وقد اتسم اتجاه الإصلاح الإداري خلال تلك الفترة بوجود هدفين له هما :
1- تحديث وتحسين كفاءة نظام الخدمة المدنية ونوعية الداء والارتقاء بالقيم الأخلاقية لموظفي الحكومة.
2- مراجعة الأساس القانوني للإصلاح الإداري الذي يهتم في الأساس بإجراءات العمل ونطاق سلطة الموظفين في الحكومة والحق في التأكد من أسباب قبول القرارات أو رفضها وإعطاء حق للموظفين للاستئناف ضد القرارات وإعادة النظر فيها وتمكين المتضررين من المطالبة بالتعويض من قبل الهيئات الحكومية إن اكتشفوا تعرضهم لسوء المعاملة .
إضافة لذلك فقد أعيد تشكيل وتجديد مجلس ومكتب الخدمة المدنية لقيادة الأنشطة الإصلاحية وإجراء الإصلاحات الإدارية المناسبة والرئيسية التي تمكن من السيطرة على حجم قوة العمل في الخدمة العامة وإصلاح هيكل الأجور ورصد الأداء وإصلاح الإدارة وإعادة هيكلة الهيئات الحكومية والمستجدات الحالية في طرق إدارة الموظفين العامين والتوجهات المستقبلية .
ويمكن القول أن عملية إصلاح جهاز الخدمة المدنية في تايلاند قد حققت حتى الآن عدة نجاحات على المستوى الكلي حيث التغيرات حدثت ليس فقط في السياسة الحكومية وفي الخطة القومية للتنمية الاقتصادية والاجتماعية فحسب بل في المناحي القانونية أيضاً وبالنسبة للمستوى الأصغر فقد تم الأخذ بعدد من الإجراءات لإصلاح الأجور ورصد الأداء وغيرها ودمجها مع عمليات استرشادية.
ثالثاً: التجربة الأردنية[14]
تتميز الأجهزة الحكومية الأردنية بسمات انعكست إيجابا على عملية الإصلاح الإداري فيها وسهلت مهمتها بشكل كبير, ومن هذه السمات صغر حجم هذه الأجهزة وضيق نطاق امتدادها إضافة إلى محدودية عدد العاملين فيها وبالتالي بساطة الهيكل التنظيمي فيها حيث يتكون الجهاز الإداري العام في الأردن من 22 وزارة و19 دائرة و38 مؤسسة عامة ويبلغ عدد العاملين في هذا الجهاز حوالي 178 ألف موظف يخضع منهم 163 ألف لقانون الخدمة المدنية .
النشاط الإصلاحي والتطويري
انطلاقا من إدراك القيادة العليا للدولة في الأردن بأهمية إصلاح الجهاز المسئول عن العمليات الإدارية لجعله قادراً على مواكبة التغيرات التي تتسارع في البيئة المحيطة تم وضع مجموعة من البرامج الإصلاحية تركز على نواحي محددة من الأداء الإداري مثل:
نظام الخدمة المدنية,تنظيم إجراءات العمل ,إنشاء بعض الأجهزة مثل ديوان الموظفين 1955 ومعهد الإدارة العامة,1968 ووحدة التنظيم والأساليب في دائرة الموازنة عام 1967 وقد تم الاستعانة بخبرات دولية مثل مؤسسة فورد ووكالة الولايات المتحدة للإنماء الدولي وقد استمرت المحاولات في مرحلة لاحقة وتضمنت نشاطات عديدة وجهود متواصلة مازالت حتى وقتنا الحالي, مثل إعادة تنظيم كافة قطاعات الجهاز الإداري وفروعه وتقييم أداء أفراده ومحاولة تحديث أساليب ووسائل العمل, وتم إنشاء وزارة التنمية في 1994 وتشكيل لجنة ملكية للتحديث والتطوير 1994 إصدار نظام محدث للخدمة المدنية 1998 اللجنة الملكية للإصلاح الإداري 1999.
وقد تميزت برامج الإصلاح الإداري التي قادتها لجان التطوير والإصلاح الملكية بتحقيقها مجموعة من النتائج الإيجابية الملموسة .
1- إعداد تنظيم إداري لعدد من الدوائر
2- اقتراح هيكل تنظيمي للإدارة العامة في الأردن
3- تبسيط الإجراءات وأساليب العمل في عدد من المؤسسات والدوائر
4- إنشاء مشروع متكامل لنظام الخدمة المدنية
5- إعداد وصف وتصنيف الوظائف للفئات الوظيفية المختلفة
6- إنجاز مشروع تفويض الصلاحيات في بعض الدوائر والمؤسسات
وعلى الرغم من النتائج التي حققتها هذه البرامج الإصلاحية إلا أنها لم تتمكن من ردم الفجوة بين مستوى القدرة الإدارية الفعلية وبين القدرة اللازمة لتحقيق الأهداف العامة الأمر الذي قاد إلى إثارة البحث في الرؤية لمفهوم الإصلاح الإداري والانتقال به من النظرة الجزئية الضيقة إلى نظرة أكثر اتساع وشمول, وتمت ترجمة هذه النظرة الشاملة من خلال اعتماد الملك عبد الله لبرنامج تحديث وتطوير القطاع العام الذي أعدته اللجنة العليا للإصلاح الإداري عام 2000 .
برنامج تحديث وتطوير القطاع العام
يعرض هذا البرنامج الواقع الحالي للقطاع العام ومعاناته من عدة سلبيات :كالمركزية الزائدة ,تعقيد الإجراءات , ضعف الشفافية والمسائلة , تضارب التشريعات ,الترهل الإداري وضعف الأداء انخفاض تأهيل القطاع العام, ضعف التنسيق بين المؤسسات المختلفة . ثم أنتقل لبيان عدد من الأمور المتعلق بتحديد واضح لدور الدولة والقطاع العام في المجتمع واحتياجاته وسلطاته ومسؤولياته .
وقد تضمن البرنامج التركيز على عدة محاور أساسية هي :
1- الهياكل التنظيمية : من حيث تبسيط الإجراءات وإعادة هيكلة القطاع العام بإزالة الازدواجية وإيجاد التكامل ووضع وصف وتصنيف للوظائف.
2- القوانين والتشريعات: من خلال تطوير الأجهزة المساندة للقضاء ونقل المواطنين من نظام التقاعد المدني إلى نظام الضمان الاجتماعي وترشيد عملية استخدام وسائل النقل الحكومية وإعداد مشروع قانون ينظم عملية شراء احتياجات الجهاز الحكومي.
3- الوسائل والأدوات: من حيث إعداد دليل الخدمات وإنشاء مكتب خدمة الجمهور أرشفة جميع أعمال ديوان الخدمات وإدخال جميع طلبات التوظيف لدى ديوان الخدمة المدنية على شبكة الإنترنيت لتمكين المؤسسات من الاستفادة منها.
4- برمجة النشاطات والآليات :التي سوف يتم تنفيذها تبعاً لأوليات وضرورات الحاجة إليها وضمن جدول زمني يحدد البداية والنهاية لكل جهد أو عمل تنفيذي فيها .
وبمقتضى ما تم التوصل إليه من دراسة التجربة الأردنية ربما نستطيع القول بأن القيادة السياسية في الأردن والسلطة التنفيذية قد أدركت أهمية الإصلاح الإداري فوفرت له الدعم والدفعة السياسية القوية وألزمت الجهاز الحكومي ببرامج الإصلاح الإداري الذي اقترب كثيراً في رؤياه وأهدافه ومتطلباته المحددة بدقة وموضوعية من الأسس العلمية المتعارف عليها بين الباحثين والمختصين إلا أنها لدى تحديد نشاطات برنامج الإصلاح والبدء في آليات تنفيذه اعتمدت بشكل أساسي وشبه كامل على الوسيلة الإدارية (تحرير وتخفيف القيود المفروضة على النظام الإداري ) وبشكل يسير على الوسيلة السياسية ( إعادة تنظيم الجهاز الإداري للدولة بما يلائم الأهداف السياسية التي حددتها القيادة العليا ) مع إغفال شبه تام للوسيلة التشريعية (تعديل أو إلغاء أو تغيير بعض القوانين ) والوسيلة السلوكية (تطبيق العلاقات الإنسانية , التوسع في تفويض السلطة , الاهتمام بالتنمية والتدريب المتدرج )
فافتقرت بالتالي إلى التكامل في جهود الإصلاح ومحاوره حيث عزلت الجوانب الفنية المتخصصة (الإدارية) عن باقي الممارسات المجتمعية المطلوبة والتي هي مطلب وحاجة أساسية لتفعيل عملية الإصلاح وضعفت لديها القدرة على التنسيق والتواصل والاستمرار مع الإستراتيجيات المختلفة للتنمية الشاملة خصوصاً وأن هناك تغييب للجهة المختصة أو المعنية بقيادة هذه الجهود ومتابعة مسيرتها العملية في الواقع التنفيذي .

رابعاً: التجربة السورية في الإصلاح والتنمية الإدارية

لا بد لنا وقبل استعراض الخطوات التي قامت بها سورية في عملية الإصلاح من المرور على المشكلات التي عانت وتعاني منها الأجهزة الإدارية العامة في سورية والتي تشكل عقبة حقيقية تقف في طريق الوصول إلى الأهداف المنشودة وتتمثل هذه المشكلات في :
1- تداخل الأعمال والاختصاصات بين الوزارات والوحدات الإدارية.
2- عدم تلبية تنظيم الجهاز الإداري لمتطلبات التخطيط السليمة .
3- إنشاء الوظائف العامة لا يتم بدافع من حاجات العمل وإنما بدافع إحداث مراتب ودرجات جديدة لاعتبارات شخصية.
4- زوال التمييز بين الوظائف الاختصاصية والعامة.
5- غلبة المركزية على تنفيذ الأعمال الإدارية .
6- تعدد التشريعات والقواعد المنظمة لشؤون الوحدات الإدارية.
7- نقص الهيئات الاستشارية العليا إلى جانب الإدارة العليا.
8- النقص الواضح في ممارسة التنسيق داخل الوحدة الإدارية الواحدة.
9- ضعف الرقابة بجميع صورها وأنواعها وأصنافها وهيئاته.
10- عدم الاهتمام بطرق وأساليب العمل.
11- انتشار روح اللامبالاة والخروج على حكم القانون وخاصة بين القادة الإداريين والتساهل والتراخي, بل والإهمال في تحديد المسئولية واستعمال العقوبات ضد العاملين المرتكبين للمخالفات.
12- إن طريقة اختيار الموظفين لدينا والأسئلة التي توجه لهم لا تتم بأسلوب علمي موضوعي.
13- انخفاض مستوى الإنتاج لدى الموظفين.
ونتيجة لهذه المشكلات التي قوضت عمل الجهاز الإداري فقد تم اتخاذ عدة إجراءات تصحيحية, مبنية على اعتبار أن الإصلاح والتنمية مفهومان ذو وجهان لعملة واحدة يعبران عن " العملية المنظمة المستمرة والعقلانية التي تتضمن مجموعة من الأنشطة تهدف إلى تحسين الأداء الإداري للأجهزة الحكومية ومؤسسات القطاع العام الاقتصادي والخدمي والخاص في سورية ويمكننا أن نجد أن هذا التعريف أنكر الخصوصية المرتبطة بكل بلد على حدا وهو غير محدد الأبعاد والمعالم ولا يظهر الأنشطة التي سوف تتناولها التنمية بالتغيير وقد أدى تضافر العوامل التي ذكرناها سابقاً إلى دفع القيادة السياسية إلى تبني مبادرة الإصلاح الإداري في سورية وفرضها فوقياً على الأجهزة الإدارية التنفيذية ومتابعة التوجيه بإعداد وتنفيذ استراتيجية وطنية شاملة بناء على دراسات معمقة وحوارات علمية وجهود تعاونية تحيط بالواقع والتجارب المختلفة لنستخلص ما هو ملائم لاقتصادنا ومجتمعنا وبالتالي توفرت الدفعة السياسية والمقومات المجتمعية الكلية التي تدعم وتؤازر إصلاح نظم إدارة الجهاز الإداري بتمامه وقد تجسد الدعم في إحداث وزارة للتنمية الإدارية في سورية عام 2000 كجهة مرجعية تشخص مشاكل الإدارة الحكومية وتحدد منهجية عملية للإصلاح الإداري واستراتيجيته كما تم تكوين الفريق الوطني للتنمية الإدارية لإجراء البحوث والدراسات حول الواقع الإداري والمشاركة في إعداد وتنفيذ برامج التنمية الإدارية إلا أنه وفي التشكيل الوزاري الجديد عام 2002 تم إلغاء هذه الوزارة لأسباب غير معلنة وفيما يتعلق بالفريق الوطني للتنمية الإدارية فإن اجتماعاته الأولى التي تمت في ظل وجود وزارة التنمية الإدارية والتي ناقشت بعض معوقات واقع الإدارة العامة في سوريا لم تستكمل بعد ذلك بدراسات موضوعية ميدانية تتصف بالمرجعية العلمية .
وقد اشتملت الخطة الوطنية للتنمية على عدة محاور[15] هي :
1- إعداد القيادات الإدارية
2- البرنامج الوطني لحصر وتنمية القيادات البشرية
3- تنمية الموارد البشرية في الدولة
4- تطوير نظم وإجراءات العمل
5- تعميق استخدام تقانة المعلومات والاتصالات
6- الإصلاح التشريعي
7- التأهيل المؤسسي لشركات قطاعات الأعمال العام والخاص
ونلاحظ أن الأهداف توزعت حول العنصر البشري وإنتاجية العمل وتحقيق مزيد من اللامركزية ومجموعة أهداف تتعلق بوسائل وأدوات العمل الإداري وبرامجه وغابت عنها سياسات العمل الإداري وتحقيق مزيد من الرقابة الفعالة على عمليات الجهاز الإداري والتي تتعلق بالنواحي الاقتصادية والحد من الإسراف والهدر والفساد .
وقد تم طرح عدة برامج في هذه الخطة من مثل برامج تدريب القيادات الإدارية وتم طرح مشروع وطني للتنمية الإدارية يركز على قياس الأداء المؤسسي بالأجهزة الحكومية وتم وضع وصف لعمل هذا المشروع وبدأت الوزارة بدراسة واختيار إحدى المؤسسات لوضعه موضع التنفيذ ولكن نظراً لعدم توافر البنية التحتية التنظيمية للبدء الفوري بهذا المشروع فقد بدأت الوزارة مع الفريق الوطني بوضع غاياته وأهدافه من خلال شرح مفهوم وفلسفة قياس الأداء المؤسسي .
وفي عام 2003 صدر مشروع خطة التنمية والإصلاح تحت إشراف اللجنة العليا للتنمية الإدارية برئاسة مجلس الوزراء واختلفت الخلفية والمحاور ونطاق الإشراف وطرق التنفيذ والمسائلة اختلافاً كبيراً عن الخطة الوطنية للتنمية الإدارية وهكذا طويت صفحة الخطة الوطنية للتنمية الإدارية دون معرفة المحقق منها وتحديد الدروس المستفادة وقد تضمن هذا المشروع برامج تدريبية للإدارة العليا وبرامج الإدارة الأساسية والإدارات المتخصصة كما تضمن برنامج وطني لحصر القيادات الإدارية في القطر وهذا البرنامج طرح ولم ينفذ .
النتائج المحققة من برامج وخطط التنمية في سورية[16]
1- التركيز على الدور الجديد للجهاز الإداري للدولة في التخطيط الإستراتيجي والمساندة الداعمة ثم المتابعة والتقويم لجهود التنفيذ التي تتولاها أجهزة الإدارة العامة .
2- توافق توجهات التنمية الإدارية الشاملة مع حقائق النظام العالمي الجديد القائم على العولمة والتنافسية وتحرير التجارة.
3- الاستفادة من فشل محاولات الإصلاح والتنمية الإدارية في دول أخرى نتيجة تجزؤ وافتقار المنافسة الكاملة.
4- التناسق بين توجهات الإدارة الحاكمة والإصلاح الاقتصادي والإداري والتحول نحو اقتصاد السوق.
5- استحداث وتفعيل نظام وآليات لتقويم أداء وحدات الجهاز الإداري في الدولة لتتلاءم مع الأهداف المحددة من ناحية ومع الأموال المخصصة من ناحية أخرى.
ولكن وبالرغم من التعثر وعدم تشجيع النتائج فلا بد من المضي قدماً في استمرارية خطط التنمية والإصلاح الإداري وتهيئة البرامج التنفيذية ووضعها موضع التنفيذ والعمل على اجتياز العقبات التي واجهت الإصلاح الإداري في سورية وتمثلت في[17]
1- عدم توافر المتخصصين في الإصلاح الإداري
2- صعوبة إحكام ربط سياسة الإصلاح الإداري وخططه بالسياسة العامة للدولة وبعملية التغيير الاقتصادي والاجتماعي والسياسي للمجتمع
3- معارضة أعضاء الجهاز الإداري للإصلاح إما لعدم إيمانهم بالنتائج التي يحققها أو لشعورهم بأن الإصلاح سوف يسلبهم جزء من السلطة التي يمتلكونها
4- صعوبة التنسيق ما بين أعضاء الجهاز الإداري والعناصر القائمة بتنفيذه
5- عدم تقدير الرأي العام للجهاز الإداري والنظر إليه نظرة بعيدة عن الاحترام والإجلال .
متطلبات تطبيق الإصلاح الإداري في سورية

من خلال ما تم استعراضه من معوقات تقف في وجه الإصلاح الإداري نجد أنه للقيام بعملية الإصلاح الإداري في سوري فإنه يجب توافر مجموعة من المتطلبات الهامة والتي من أهمها:
1- توافر الدعم من القيادة السياسية العليا وتحت إشراف السيد رئيس الجمهورية.
2 - نشر الوعي بين العاملين في الجهاز الإداري حول فوائد الإصلاح على المدى القريب والبعيد وإخضاعهم لدورات تدريبية تضمن رفع قدرتهم على المشاركة الفاعلة والتزامهم ببرامج الإصلاح .
3 -تكوين هيئة رقابية عليا مرتبطة بعدد من القياديين السياسيين لتوجيه جهود الإصلاح بالمنحى الصحيح
6- توفير الدعم المادي المناسب والوسائل التقنية والعصرية للقيام بعملية الإصلاح
7- رفع مستوى التوقع للعقاب لدى الفاسدين إدارياً من خلال وضع تشريعات وقوانين صارمة بهذا المجال .
8- بناء هيكل إداري مرن للجهاز الإداري قادر على التفاعل الإيجابي مع التغيرات التي تحدث في البيئة المحيطة .
9- الانطلاق في عملية الإصلاح من الواقع الحقيقي للجهاز الإداري وليس من واقع نظري قائم على دراسات غربية.

مقترحات حول عملية الإصلاح الإداري في سورية

وفي النهاية يمكن أن نصيغ عدد من المقترحات التي يمكن أن تساهم في الوصول إلى الهداف المنشودة في الإصلاح الإداري :
1- من المعلوم أن الأداء = القدرة * الدافع * الإدراك ومن الملاحظ أن المشكلة بالدرجة الأولى هي مشكلة إدراك لدى العاملين في الجهاز الإداري إدراك يتعلق بالبيئة وبالهدف الذي يسعى الجهاز الإداري إلى تحقيقه وبالمسئوليات والصلاحيات وبالحقوق والواجبات وبأهمية التكامل والتعاون مع باقي المنظمات والأفراد وإتباع وسائل سلوكية وسياسية واجتماعية وإدارية للقيام بعملية الإصلاح وهذا يتطلب بالدرجة الأولى صياغة برامج تدريبية تركز على تعميق المعرفة الحسية الإدراكية متبوعة بتجارب لرفع الحس الوطني لدى العاملين ومتبوعة أيضاً برقابة عليا من القيادة السياسية وتترافق مع برامج تركز على زيادة القدرات ومجموعة من الحوافز المعنوية والمادية للتشجيع على القيام بالعمل .
2- الاستغناء عن خدمات الآخرين في مجال إعداد الخطط وتنفيذها فمن المعلوم أن الدراسات الحديثة في الإدارة تركز على أن العملية وليس القرار أو التوثيق هي المساهم الأهم فالطريقة التي تمارس بها الإدارة تحتل أهمية استثنائية فالهدف الأساسي لممارسة الإدارة هو تحقيق الفهم والالتزام من قبل جميع العاملين ( مدراء وموظفين ) وتشير الدراسات الحديثة إلى تزايد إبداعات العاملين عند فهمهم للرسالة والغاية من القيام بالعمل ومشاركتهم بإعداد خططه.
3- الإبتعاد عن عملية طلي النوافذ باللون الأبيض فمن المعلوم أن الشفافية والوضوح في طرح العوائق والنتائج وتحديد نقاط القوة والضعف تؤدي إلى تحسين واقع عمل هذه الأجهزة وتعديل سلوكها وتوجيهها بالشكل الصحيح نتيجة شعورها بالدعم من قبل الأفراد والمؤسسات والمجتمع ككل وكونها خاضعة للمسائلة في ضوء توجيهاتهم المستمرة .
4- إنشاء نظم خبيرة فعالة ضمن مجال عمل الأجهزة الإدارية تتجمع فيها المعارف والخبرات والتجارب ضمن قاعدة يمكن استخدامها في حل المشكلات اللاحقة التي قد يتعرض لها الجهاز الإداري
5- التركيز على مفهوم التعلم التنظيمي ضمن عمل الأجهزة الإدارية في سورية والذي يركز على المشاركة الجماعية في تطوير نماذج جديدة من العمل ومسارات المهنة للوصول بقدرة النظام على اكتشاف الأخطاء وتصحيحها. وهذا يتطلب بالدرجة الأولى تركيب مستوي لا مركزي وأنظمة معلومات تؤمن رأي سريع من قبل العامة حول أداء الأجهزة وأنظمة تشجع التعلم وأيديولوجيات من مثل التعلم المستمر والتميز والجودة الشاملة .

المراجع

علي الخضر, نموذج مقترح للإصلاح الإداري في سوريا(كلية التجارة, جامعة القاهرة,2002)
عبد الواسع عبد الغني المخلافي, إدارة الجودة الشاملة ودورها في تحقيق الإصلاح الإداري ( رسالة ماجستير غير منشورة. جامعة دمشق,2006).
ديالا الحاج عارف, الإصلاح الإداري الفكر والممارسة (دمشق: دار الرضا, 2003).
المعهد العالي للتنمية الإدارية , دورة منهجيات الإصلاح والتنمية الإدارية (دمشق, 2005).
رندة أنطوان, الإصلاح والتحديث الإداري(صنعاء: المعهد الوطني للعلوم الإدارية ,2000).
عالية عبد الحميد عارف, الإصلاح الإداري قضايا نظرية ومداخل للتطوير(القاهرة: مكتبة الشروق الدولية, 2007).
ليلى مصطفى البرادعي, تقليص حجم العمالة كمدخل من مداخل الإصلاح الإداري في الإدارة العامة الدروس المستفادة من تجارب عدة دول (القاهرة: مجلة النهضة مجلة كلية الاقتصاد والعلوم السياسية , 2001).
عدنان خضر طرابلسي, تقويم فعالية تجارب التنمية والإصلاح الإداري في سوريا ولبنان(رسالة دكتوراه غير منشورة, دمشق, جامعة دمشق,2006).
المنظمة العربية للتنمية الإدارية, تجارب عالمية مختارة في الإصلاح الإداري ( القاهرة: المنظمة العربية للتنمية, 1997).
حسن أديب الشيخ, الإصلاح الإداري في سورية في ظل المتغيرات العالمية الجديدة :ضروراته وملامحه(دمشق: دار الرضا, 1998 ).
Gerald caiden, Administrative Reform "In Randall baher",comparative puplic management( West port: prager,1994).
Jreisat jamil, Administrative in Developing Countries : a comparative perspective public administration and development( vol 8,1998).







[1] عبد الواسع عبد الغني المخلافي, إدارة الجودة الشاملة ودورها في تحقيق الإصلاح الإداري ( رسالة ماجستير غير منشورة. جامعة دمشق,2006). ص230

[2]ديالا الحاج عارف, الإصلاح الإداري الفكر والممارسة (دمشق: دار الرضا, 2003).ص 13

[3]المعهد العالي للتنمية الإدارية , دورة منهجيات الإصلاح والتنمية الإدارية (دمشق, 2005).

[4] رندة أنطوان, الإصلاح والتحديث الإداري(صنعاء: المعهد الوطني للعلوم الإدارية ,2000)

[5]عبد الواسع عبد الغني,مرجع سبق ذكره.

[6]ديالا الحاج عارف, مرجع سبق ذكره. ص23

[7]Gerald caiden, administrative reform "In Randall baher",comparative puplic management( West port: prager,1994).

[8]Gerald caiden,op.c:t.

[9] عالية عبد الحميد عارف, الإصلاح الإداري قضايا نظرية ومداخل للتطوير(القاهرة: مكتبة الشروق الدولية, 2007). ص117و120

[10] ليلى مصطفى البرادعي, تقليص حجم العمالة كمدخل من مداخل الإصلاح الإداري في الإدارة العامة الدروس المستفادة من تجارب عدة دول (القاهرة: مجلة النهضة مجلة كلية الاقتصاد والعلوم السياسية , 2001).ص 114

[11]Jreisat jamil, administrative in developing countries : a comparative perspective public administration and development( vol 8). p 95

[12]المنظمة العربية للتنمية الإدارية, تجارب عالمية مختارة في الإصلاح الإداري ( القاهرة: المنظمة العربية للتنمية, 1997).

[13]عدنان خضر طرابلسي, تقويم فعالية تجارب التنمية والإصلاح الإداري في سوريا ولبنان(رسالة دكتوراه غير منشورة, دمشق, جامعة دمشق,2006).ص 149

[14]عدنان خضر طرابلسي, مرجع سبق ذكره.ص 103

[15]عدنان خضر طرابلسي, المرجع السابق. ص330

[16] خضر طرابلسي, مرجع سبق ذكره. ص 338

[17] حسن أديب الشيخ, الإصلاح الإداري في سورية في ظل المتغيرات العالمية الجديدة (دمشق: دار الرضا, 1998 ). ص55

المصدر: ملتقى شذرات