نظرية الفوضى لورنتز بوينكر

لورنتز , الفوضى , بوينكر , نظرية

نظرية الفوضى لورنتز بوينكر



ما هى نظرية الفوضى ؟ الوصف
طريقة نظرية الفوضى من لورنتزة وبوينكر هى يمكن استحدامها لدراسة النظمالمعقّدة و الديناميكية لكشف أساليب الترتيب (الغير فوضوى) من خلال التصرفاتالمشوّشة الظاهرة

نظرية الفوضى هى دراسة نوعيّة للسلوكيات الغير منتظمةوالغير مستقرة في انظمة حتميّة لاخطّيةّ وديناميكية - من كيلّرت ، 1993 ي، ص 2. لوحظ السلوك العشوائى عندما لم يكن هناك تغيّر ، ووصفت حالة النظام ، التى تتكيف معتكرار قيم النظامة . السلوك الغير مستقر معقّد جدّا : انه لا يتكرر ابدا ويستمرليبدي المؤثرات من أيّ اضطراب صغير.

طبقا للنظرية الرياضيّة الحاليّةفالنظام المشوّش معرف بانه يبدي الحساسية للشروط الأوّليّة وبمعنى اخر ، لكى تتنبّأبالحالة المقبلة للمنظمة واقرب للحقيقة ، تحتاج أن تعرف الحالات الأوّليّة بدقةواللانهائيّة ، بمجرد ازدياد الاخطاء بسرعة حتى الخطا الطفيف.

هذا يفسرصعوبة التنبؤ بالطقس. كما طبّقت النظرية بدورات العمل ، وعلم ديناميكية احصاءالحيوان ، وحركة الموائع ، المدارات الكوكبيّة ، التيارات الكهربائيّة فياشباهالموصلات ، الحالات الطبيّة (مثل نوبة الصرع) ، ونماذج سباق التسلح.

أثناءالستينات قام إدوارد لورنز المراقب الجوي في ام اى تى ، والذى كان يعمل على مشروعتنبا الطقس من خلال الحاسب الالى. ومن غير قصد تعثّر على تأثير الفراشة عقبإنحرافات الحسابات لاتّجاهات آخرى وبالاف ، فقد غيرت اساليب المحاكاة للغاية . تأثير الفراشة يعكس تغيرات المقاييس الصغيرة ، والتى تستطيع ان تؤثر على المقاييسالكبيرة. انه المثال الكلاسيكي من حالة الفوضى ، حيث التغيرات الصغيرة التى تسبّبالتغيرات الكبيرة. الفراشة ، التى تضرب بجناحيها في هونغ كونغ ، يمكنها تغييّرأساليب الاعاصير في تكساس.

نظرية الفوضى تعتنى بالتنظيمات/الأعمال المعقّدة، الديناميكية ، غير الخطية ، المبدعة والبعيدة عن اتزان النظم. اداءهم المستقبلىلا يمكن التنبؤ به من احداث الماضى والحاضر والفعال. في حالة الفوضى ، تسلكالتنظيمات بطرق تكون ولحظيا مستحال التنبّؤ بها (مشوّشة) ومشكّلة اى مرتبة.

أصل نظرية الفوضى. التاريخ
إيلا بريغجن ،الحاصلة على جائزة نوبل وبتقدير ، تبدى أنّ الهياكل المعقّدة يمكن ان تنتج من تلكالابسط. هذا مثل الترتيب التابع للفوضى وصف هنري أدمس مسبقا هذا مع إقتباسه للفوضىبانها غالبا عبارة عن سلالات فى الحياة ، عندما تسلسل او ترتيب عادات السلالات كانهنري بوينكر حقّا اب حالة الفوضى [النظرية] بصفة عامة. اكتشفت الكوكب نبتون كان في 1846 وتلقّى يكون تنبّأت من البطاقة الإنحرافات في أورانوس مدار. كان ملك النرويجأوسكار الثانى مستعدّا لاعطاء جائزة لأيّ شخص يمكنه برهنة أو دحض ثبات نظام الطاقةالشمسية . قدّم بوينكر حله ، ولكن عندما وجد احد اصدقائه خطأ في الحسابات ، فقدانتشلت الجائزة إلى أن تمكن من ايجاد حل جديد يعمل. وقد اكتشف انه لا توجد حلول. ولم تنجح حتى قوانين الاستاذ اسحاق نيوتن حل هذه المشكلة الضخمة. وقد حاول بوينكرأن يجد طلب في نظامه ولكنه فشل فى ذلك. تمت صياغة نظرية الفوضى أثناء الستينات. اعمال مؤثرة وعمليّة أكثر تمت من إدوارد لورنز في الستينات. تسمية بالفوضى كان منجيم يورك ، من معادلة رياضية مطبّقة بجامعة مريلاند - رولّ 1991

حساب نظرية الفوضى ؟ المعادلة
لتطبيّق نظرية الفوضى ،سيقاس متغيّر وحيد س(ن) = س(م0 + ن م) مع وقت البداية م0 ، ، والوقت السابق م ،سيوفر ذلك عدد ن من بعد الفراغ ، أو طور الفراغ ، الذىّ يمثّل المتغيّرات المتعدّدةالمتشبعة فى فراغ النظام ؛ حتى اربعة أبعاد يمكن ان تطلّب لتمثّل طور الفراغ للنظامالمشوّش. لذلك ، بمرور مدة زمنيّة طويلة ومن ملاحظة ان النظام سيطوّر نماذج وضمنسلاسل زمنية لاخطّيّة والتى يمكن أن تستخدم لتنبّؤ الحالة المقبلة - من سلومتين إتال2001.

إستخدام نظرية الفوضى. التطبيقات
استعملت مبادئ نظرية الفوضى وبنجاح لوصف وتفسيّر تنوّع الطبيعيّة و الظواهرالاصطناعيّة. مثال:
• التنبؤ بنوبات الصرع.
• التنبؤ باسواق المال.
• نماذج نظم التصنيع.
• التنبؤ بحالة الطقس .
• خلق المقاطع. وهى صور منتجةبواسطة الحاسب الالى وتطبّق مبادئ نظرية الفوضى . انظر للشكل اعلى هذا صفحة
فيهذا السيناريو حيث الأعمال تدار باضطراب ،و تعقّيد وبيئة مستحال التنبّؤ فيها ،ويمكن لمعتقدات نظرية الفوضى ان تكون قيّمة جدّا . مناطق التطبيق تتضمّن:
• استراتيجية الاعمال/إستراتيجية المنشاة.
• اتخاذ القرارات المعقّدة.
• العلوم الاجتماعيّة.
• سلوكيات المنظمّة وتغير المنظمّة .
• سلوكيات سوقالأسهم الماليّة ، الاستثمار.
خطوات في نظرية الفوضى. العملية
للتحكم بحالةالفوضى ، فيجب مراقبة النظام أو العمليات. وكى نضبط النظام ، فيستلزم ما يلى:
1. الغرض ، أو الهدف الذى يجب بلوغه من المنظمة . للنظام الذى لديه سلوكياتمتوقّعة (حتميّة) فهذا يمكن ان يكون حالة خاصّة من النظام.
2. النظام قادر علىبلوغ الهدف أو الغرض.
3. بعض الوسائل المؤثرة فى سلوك النظامة. هذه هى مدخلاتالتحكم اى القرارات ، قواعد القرار ، أو الحالات الابتدائية

قدرات نظرية الفوضى. الفوائد
تلقت نظرية الفوضى تطبيقاتمتوسعة في العصر الحديثة من العلم والتكنولوجيا . فيمكن رؤية الاتصالات والادارةكنموذج تغير ، كما ستقوم به عدّة أخرى مناطق أخرى بالاعمال. الابحاث والدراسة في هذالمنطقة واكاديميا يمكن ان تكون مفيدة للغاية للعمل والعالم المالي.

حدود نظرية الفوضى. السيئات
تحديد تطبيّق نظرية الفوضىتقع في الغالب فى اختيار المعلومات المدخلة . لقد اختيرت الطرق لتحسب هذه البياناتالتى تعتمد على الديناميكية التى تتضمن المعطيات وعلى نوع التحليل المستهدف ، الذىيكون بمعظم الاحوال معقدا جدا وليس دقيق دائما.
نظرية الفوضى ليست بسيطّة لتجدتطبيق فورى و مباشر في بيئة العمل، غير أنّ تخطيّط بيئة العمل باستخدام معرفة حالةالفوضى فهى بالتّأكيد دراسة جديرة بالاهتمام .


قارن نظرية الفوضى مع :
* نظرية الكارثة
* العشرة مدارس فى الفكر
* نظرية اللعبة
* نظرية الاحتماليّة
* الديناميكية اللولبية
* التحقيق بالجدال
* تخطيط السيناريو
* الاستنتاج القياسى الاستراتيجي


نظرية الكارثة


ما هى نظرية الكارثة ؟ الوصف
نظرية الكارثة لرينيه ثوم هىطريقة رياضيّة لعلاج الفعل المستمر الذى ينتج النتائج (الغير مستمرة) المتقطّعة. ارتبطت هذا النظرية إلى نظرية الفوضى. رغم أنّه قد طوّر الى حدّ ما على حدة ، الاانه يرى كجزء من نظرية الفوضى.

رغم الطبيعة الرياضيّة البحتة ، فجوهر واهمية نظرية الكارثة تكون: لفهم التغير وعدم الاستمراريّة في النظم. إن كان النظامفي حالة استرخاء (إي لا يتجاوب مع التغير) ، فسيميل لأن يحتلّ حالة استقرار مفضل،أو على الأقلّ يحدد المدى - حوض النتيجة . إن كان النظام عرضة إلى . قوات التغير ،فسيحاول النظام في البداية أن يتجاوب بحيث يمتصّ الإجهادات علاوة على ذلك ، لواتيحت الفرصة ، سيحاول النظام اعادة اكتساب حالة الاستقرار المفضل. وبصفة عامة ،فعندما يكون التغير قويا جدا و بنفس الوقت يمكننا امتصاصه ، فهذا معناه وقوع التغيرالمأساويّ مما يؤدى الى ظهور حالة جديدة من الاستقرار المفضل او مدى واسع منالحالات . لا يوجد هناك طريقة مستمرة للرجوع الى حالة الاستقرار القديمة .

هذا التماثل يعرض المبدأ. تخيّل أنّ الزجاجة قد وضعت على مكتب. انها فيحالة استقرار ، لا يوجد تغيّر ، هذا ما يسمى بالتوازن المستقر. والآن تخيّل ان دفععنق الزجاجة بعيدا عنك و بطء من إصبعك ، ليس بعيدا جدا. انها الآن تتحمّل التتغيرغير ان الزجاجة تمتصّ التغير باسلوب مستمر. فهى في التوازن الغير مستقر ؛ بينما اناطلقت الضغط ، ستعود الزجاجة لاستقرارها وموضعهاالطبيعى. وبصفة عامة ان استمريتّبدفع عنق الزجاجة ، ففي بعض النقاط ستسقط. انه الآن في حالة توازن ثابتة جديدة . وقع تغير مأساويّا. حدث تغير متقطّع: وبمجرد إن تبدأ الزجاجة أن تسقط ، ولم يكنهناك وسّط ثابت متوفّر إلى أن تصطدم الزجاجة بالمكتب.

وتعني أفكار ثوم أنّالمنظمات يمكن ان تتغيّر من خلال إدماج أساليب التغيير المستمرّة والمتقطّعة . هذامرتبط مع نظرية الفوضى لأنّ الزجاجة إمّا اان تكون قائمة او مائلة لجانب هذهالمواقع تصف النتيجة الممكنة الاساسية - انظر نظرية الفوضى. هناك مواقع ولا يمكنادماجها ابدا ، لأنّهم مواقع عدم إستقرار جوهري.

هناك سبعة كوارث أوّليّة: ثني ، قرنة ، الذيل الخطافى ، فراشة ، سرة زائديةّ المقطع ، سرة إهليلجيّة ، وسرةدورانية مكافئة. تضمّنت نظرية الكارثة التخصص الفرعى: نظرية التفرع ، الديناميّكيةالحراريّة الغير متوازنة ، نظرية الانفراد ، التعاونية ، وديناميكية الطوبولوجيا.

أصل النظرية الكارثة. التاريخ
الآن يعتبركجزء من : نظرية الفوضى ، طوّرت نظرية الكارثة بنهاية الستينات وعرضت الى حدّ بعيدبشكل مستقلّ في 1972 بالرياضي رينيهة ثوم في كتابه إنشائيّة الاستقرار والتكوّنالتشكيّليّ وقد أمل ثوم أن يكون قادرا على التنبّأ بالسلوك المعقّد فى النظمالمشوّشة . لقد طوّرت أكثر وبمستوى عمليّ من اى سي زيمن في السبعينات.

إستخدام النظرية الكارثة. التطبيقات
الطريقة يستطيع كنت استعملت أن يفهم وأن يتنبّأ التصرف ال [كمبلإكسسستم]. مثل:
• تبادل الاسهم.
• عيثات الجراد .
• تغيرات أحيائيّة.
• سلوك الجسور.
• محاولات تطبّيق نظريات ثوم للتنظيمات لحدا ما قد تلقت بعضالنجاح الحقيقيّ ، ذلك للعدد الاكبر من المتغيرات المتضمّنة.

خطوات النظرية الكارثة. عملية
تلقّى نظرية الكارثة الكثيرمن الفئات ضمن . إدارة التغير وتطوير المنظمة.

هذا شكل التغير الذى يكونسهلا ، مستمرّا وتزايديّا. هذا الشكل العام من التغير خلال مبادرات تطوير تشغيلالاعمال . كيزن ، ادارة الجودة الشاملة والستّة سغما في عبارات نظرية الكارثة ، هذاتغير سابق التعريف عن المتواجد بالحقيقة.

هناك آخر شكل من التغير الذى يصبحمأساويّ ، مفاجئ ، متطرّف ، ذهاب بعيدا عن ما كان قبل التغير. هذا النوع من التغيرالى حدّ بعيد قريبا من التبعيات ، مثلا اعادة هندسة اداء الاعمال هذا نوع التغيرليس مستمرّ - ففي نظرية الكارثة هناك تغير مأساوى لتعريف جديد للاستقرار .

التغير الحقيقيّ لذلك أشبه باعادة هندسة اداء الاعمال. او سيصبح هناك تحسنبسيط . و الذى بالطبع قد يكون كلّ ما يستلزمه لحلّ المشكلة الخاصّة والتحديلاختصاصيو التغير سيقرّر عندما يستلزم التغير المتطرّف ضدّ التحسين المتنامى. غيرأنّ هذا الإختبار غير مستقيم لأنّ التغير المتطرّف سينتج حتميّا في فترة من حالةالفوضى ، بينما الاستقرار الجديد قد أسّس وحدد. هذا يتقيّد مع معرفة الغيرمجمد/المجمّد طرق إدارة التغير.

وبعد ذلك بالطبع هناك تغيرات متطرّفة وقدتكون قسريّة على التنظيم أحيانا. ويمكن الا يكون هناك طريق سهل ( مستمرّ) ليأخذالتنظيم بما يجب ، وحيث ينبغي ان يكون ، لذلك هو غير مجد مع افتراض توفّر هذا الممر .

قدرات النظرية الكارثة. الفوائد
• تساعدالأفكار على فهم الخبرة الحقيقيّة من إدارة التغير وأفكار نظرية الفوضى. وتبدينظرية الكارثة لماذا يصبح التغير الحقيقى عمل خطير.
• انه يتفق مع فكرة أنّالتنظيمات يمكن ان تتغيّر مع "أطياف" القيم المتغيّرة. هناك على الأرجح بضعةإندماجات ثابتة فقط متوفّرة.
• كما تعرض النظرية لماذا لا يستطيع التغيير ان "يدار" ومثل ذلك ، ولكن بالامكان التاثير عليه.
• تتعامل النظرية مع فكرة (الشكل) وتغير الشكل. اسلوب روائى وربّما لعرض التنظيمات.

حدود نظرية الكارثة. سيئات
• الهام من عمل ثوم هو فهم سلوكالنظم فى النوعيّة أكثر من الكمّيّة وفى الحال.
• تنبّأ السلوك من تساوى ايسطالنظم المعقدة يعد تحدي صعب .
• وقد فشل ثوم في تحقيق امنيته لوصف النظمالمعقدة حيث ان هناك الكثير ( أكثر من 5) من المتغيرات الهامّة. ينبّأ سلوك النظمالمعقدة جدّا ( تنظيمات) المرجّحة أن تبقى مستحيلة دائما.
كتاب: للاسف فكل ماتم كتابته عن هذه الموضوع فقد اتجه بعيدا و تعمق فىالرياضيات


العشرة مدارس فى الفكر


ماذا تكون العشرة مدارس فى الفكر ؟ الوصف

تشكّلالعشرة مدارس فى الفكر من [مينتزبرغ] هو الهيكل الذى يمكن استعماله لتصنيّف مجالالادارة الاستراتيجيّة.

1. مدرسة التصميم. ترى المدرسة تشكيلالاستراتيجية كعملية المفهوم
o منهج: الإستراتيجيات الواضحة الفريدة تشكل فيعملية مدروسة. في هذه العملية ، فالحالة الداخليّة من التنظيم تتلاءم معالحالةالخارجيّة من البيئة.
o الأسس: الهندسة المعماريّة كاستعارة.
o :باختصارتتناسب! " يؤسس التتناسب "
o مساهمة: طلب. يقلّل إلتباس. بساطة. مفيدة فيالبيئات الثابتة نسبيّا. يساند وبقوّة ، القيادة ذات الرؤية المستقبليّة.
o حدود : التبسيط يمكن ان يشوّه الحقيقة. الإستراتيجية لها متغيرات كثيرة وجوهريّامعقّدة. يجتنب العلم. غير مرن ضعيفة في البيئة المتغيّرة السريعة . هناك مخاطرللمقاومة - لم يخترع هنا التصرف.
o نموذج | قارن : SWOT Analysis تحليل س و و ت | نموذج مهمة اشريدج

2. مدرسة التخطيط . ترى المدرسة تشكيلالاستراتيجية كعملية رسميّة
o منهج: أخذت مجموعة متشددة فى الخطوات ، من تحليلالحالة إلى تنفيذ الإستراتيجية.
o الأسس: تخطيط المدن ، نظرية النظام ، علمالضبط.
o :باختصار تتشكّل! " الإستراتيجية ستكون مثل الآلة"
o مساهمة: يعطياتّجاه واضح. يمكّن المؤسسة بتوزيع الموارد يمكن للمحللين استبيان الحقائق قبلالعرض كما يمكنهم الحكم على حبك الإستراتيجيات. تحكم.
o حدود : الإستراتيجيةيمكن ان تصبح إستاتيكية جدا يتواجد الخطر من الفكر الجماعى. التنبّأ صعب. ينبغي علىالادارة العليا انشاء الإستراتيجية من برج عاجى . الإستراتيجية جزئيّا هى فن.
o نموذج | قارن : Theory of Mechanistic and Organic Systems نظرية الميكنة و الانظمةالعضويّة | Parenting Styles أساليب الاحتواء | Levers of Control اذرع التحكم | Scenario Planning تخطيط السيناريو

3. مدرسة الوضعية . ترى المدرسةتشكيل الاستراتيجية كعملية تحليلية
o منهج: تضع العمل ضمن سياق صناعته ، وتنظرفي كيفية تحسين وضعية الاستراتيجيّة للتنظيم ضمن صناعته.
o الأسس: منظمة صناعية (الاقتصاد) وإستراتيجية عسكريّة.
o :باختصار حلّل! " لاشيء غير الحقائق ،سيدتى"
o مساهمة: هنا تقوم المدرسة بتحويل الادارة الاستراتيجيّة الى علم ، ممايمكنها من الانجاز بالمستقبل يوفر المحتوى بطريق نظامي إلى الطريق الموجود من النظرفي الإستراتيجية. يركز على الحقائق (الاقتصاديّة) الصعبة. بشكل خاصّ مفيد فيالمرحلة المبكرة من إستراتيجية التطوير ، عند تحليّل المعطيات.
o حدود : يرىمدرسة التخطيط . يهمل القوة ، السياسة ، الثقافة ، العناصر الاجتماعيّة. متحيّز نحوالشركات الكبيرة. اساس عددى.
o نموذج | قارن : الميزة التنافسية | الخمسة قوات | Value Chain سلسلة القيمة | مصفوفة بى سى جى | Game Theory نظرية اللعبة | The Art of War (Sun Tzu) فن الحرب لسان تزو

4. المدرسة القياديةترىالمدرسة هنا تشكيل الإستراتيجية كعملية ذات رؤية مستقبليّة.
o منهج: تتمّالعملية ذات الرؤية المستقبليّة ضمن الفكر الساحر للقائد ضمن المنظمة تضغط المدرسةعلى فطرة العقليّة ، الحدس ، الحكم ، الحكمة ، الخبرة ، والتبصر.
o الأسس: الاقتصاد.
o :باختصار التصوّر! "المدير التنفيذيّ هو معماري الإستراتيجية"
o مساهمة: رؤية صحيحة ومثاليّة من المدير التنفيذيّ قد تساعد التنظيمات أن تبحربتماسك من خلال مياه موحلة. خصوصا فى السنوات المبكرة أو الصعبة جدّا للتنظيم. تدرسفي خطوط عريضة مرنة وطارئة في التفاصيل.
o حدود : الابحار فى مسلك معروف قديعمي أحد ما من أخطار ممكنة وغير متوقّعة أو تطورات. كيف يمكنك ايجاد القائد السليم، ومع كل الجودة المطلوبة ؟ القائد ، ذو الرؤية المستقبليّة لديه النزعة لان يذهببعيدا جدا. كون المدير التنفيذيّ يتطلب هذا المنظور جدا.
o نموذج | قارن : حكومة متعلّقة بالمشاريع | المفاجات السبع للمدير التنفيذيّ الجديد | Leadership Styles نماذج القيادة

5. المدرسة الإدراكيّة. المدرسة ترى هنا تشكيلالإستراتيجية كعملية فكرية.
o منهج: يحلّل كيف تلاحظ الناس النماذج وعمليةتبادل المعلومات. يركّز على ماذا يحدث في عقل مخطط الاستراتيجية ، وكيف يعالجالمعلومة.
o الأسس: علم النفس.
o :باختصار إطار! " ساراها عندما اصدق"
o مساهمة: يرى الإستراتيجية كعملية ادراك في عقل مخطط الاستراتيجية . الإستراتيجيات تظهر كمفاهيم ، خرائط ، خطط وأطارات من الحقيقة. يركز على الجانبالمبتكر من عملية الإستراتيجية . قوّيّة في مستوى المخطط الفردي. مفيدة جدّالتفسيّر اسباب عدم كمال عقولنا
o حدود : غير عمليّة ابدا إلى ما بعد مرحلةالمفاهيم. غير عمليّة ابدا للتصوّر العظيم للأفكار أو الإستراتيجيات. حاليّا غيرمفيدة ابدا لارشاد العمليات الإستراتيجية الجماعيّة .
o نموذج | قارن : Whole Brain Model النموذج الكامل للعقل | Johari ****** نافذة جوهري | الفكر الجماعى | Cognitive Bias ظلم مدرك | Myers-Briggs Type Indicator مؤشر نوع مايرز بريجز

6. مدرسة التعلم. المدرسة ترى هنا تشكيل الاستراتيجية كعمليةطارئة.
o منهج: تبدى الادارة الإنتباه القريب بمرور الوقت إلى ما يعمل ، وما لايعمل. يقومون بدمج هذه "الدروس المستفادة" الى داخل خطط عملهم الإجمالى. العالممعقّد جدا كى يسمح الإستراتيجيات أن تتطوّر فى نفس الوقت. كالخطط او الرؤيا الواضحةبالتّالي فالإستراتيجيات ينبغي ان تظهر في خطوات صغيرة ، كما تتكيف بها المنظمة ،أو تتعلم
o الأسس: التربية ، نظرية العلم
o :باختصار علم! " إن لم تنجحأوّلا، حاول مرة ثانية"
o مساهمة: يقدّم حل ليتعامل مع التعقيد والغير متوقع منتشكيل الاستراتيجية . الكثير من الناس يمنكنها ان تتعلم اكثر من القائد. لا حاجةلقائد لديه كافة القدرات. يمكنه ان ينضم مع المظهر الطارىء القوّة في الشروطالمعقّدة مع التغير المستمرّ. القوّة في التنظيمات المحترفة.
o حدود : هذهالمدرسة يمكنها ان تقود بدون إستراتيجية أو ببعض تكتيكات المناورة - التشوّيشالكلى. أو إلى الانجراف الاستراتيجى غير مفيدة في جميع مراحل الأزمات. غير مفيدة فيالاوضاع المستقرة وبأخذ الكثير من الخطوات المحسوسة الصغيرة لا تضيف قيمة الىالاستراتيجية الصحيحة الإجماليّة بالضّرورة . يجب الا تعبر شقّ عميق بأخذ خطواتصغيرة. هناك تكاليف تصاحب العلم.
o نموذج | قارن : Organizational Learning التعليم التنظيمى | هيكل التغاضى, الاستعارة, التعلم | Knowledge Management الادارة بالمعرفة | SECI model نموذج اس اى سى اى

7. القوة مدرسة. المدرسة ترى تشكيل هذه الإستراتيجية كعملية المفاوضة.
o منهج: طوّرت هذهالإستراتيجية كعملية المفاوضة بين القوة الحاملة ضمن الشركة ، و او بين الشركة واصحاب المصالح الخارجيّة.
o الأسس: علم سياسيّة.
o :باختصار جذب! " ابحث عنرقم واحد"
o مساهمة: يمكنه المساعدة ليدع الاشخاص الاقوياء تعيش ادغال المؤسسة. يمكنه المساعدة لضمان ان كل الجوانب لاى امر تناقش بالكامل يمكنه المساعدة لتحطيمالعوائق للتغير الضرورى. ديموقراطيّة. يمكنه المساعدة لخفض المقاومة عقب صنعالقرار. واقعيّة. مفيد بشكل خاصّ لفهم التحالفات الاستراتيجيّة ، بالمشاركات وأنيتمّ تحليل الاطراف المعنية.
o حدود : السياسة يمكن ان تكون فاصلة ، واستعمالالكثير من الطاقة ، يسبّب الخسارة والتشوه والتكلفة الزائدة كما يقود الى الموقفالشاذ وقد يؤدى الى عدم الإستراتيجية أو فقط يتمّ بعض تكتيك المناورة المشوّشكلّيّا. يغالى في دور القوة لتشكيل الإستراتيجية .
o نموذج | قارن : أسس القوةالاجتماعيّة | Power Distance بعد القوة | Stakeholder Value Perspective منظورقيمة الاطراف المعنية | نظرية المجموعة الجوهرية | تحليل مجال القوى

8. المدرسة الثقافيّة. المدرسة ترى تشكيل هذه الإستراتيجية كعملية جماعيّة.
o منهج: يحاول أن يستدرج المجموعات المختلفة والادارات ضمن الشركة. تشكيلالاستراتيجية تشاهد كأساس جماعى وعملية تعاونيّة. الإستراتيجية التى تطوّرت تعتبرإنعكاس للثقافات الكلية من التنظيم.
o الأسس: علم.
o :باختصار انضمّ! " التفّاحة لن تسقط بعيدا أبدا عن الشجرة"
o مساهمة: يؤكّد ان الدور الحاسم لكلمن العمليات الاجتماعيّة ، الإعتقادات والقيم تلعب به في اتخاذ القرار وفي تشكيلالاستراتيجية . يفسّر مقاومة تغير الاستراتيجيّة ويساعد لتتعامل مع القيم المسيطرةفي التنظيمات أو في المناطق ، كما يساعد على التعامل مع الإندماج والاستحواذ
o حدود : الغموض ، يمكنه تغذية مقاومة التغير وقد تستخدم بالخطا لتبريّر الوضعالراهن. يعطي القليل من الأدلة لكيفية صنع الاشياء
o نموذج | قارن : تفسيرالاستحقاق | الأبعاد الثقافيّة | الذكاء الثقافيّ | نموذج مهمة اشريدج

9. المدرسة البيئيّة. المدرسة ترى تشكيل هذه الإستراتيجية كعملية رد فعل
o منهج: الإستراتيجية إستجابة إلى التحديات التى تفرضها البيئة الخارجيّة. حيث مدارسأخرى ترى البيئة كعامل ، ترى مدرسة البيئّة كممثل -
حقّا الممثلة.
o الأسس: علم الأحياء.
o :باختصار تكيف! " ان كل شىء معتمدّ"
o مساهمة: يعطي دورمركزي إلى البيئة في تشكيل الاستراتيجية .
o حدود : أبعاد البيئة غالبا تكونغامضة وتراكمية. هذا يرجع الى افادة أقلّ لتشكيل الإستراتيجية . وينكر الإختيارالحقيقي الاستراتيجى للتنظيمات. هذا غيرواقعيّ.
o نموذج | قارن : نظريةالاحتمالات | Situational Leadership القيادة الموقعيّة

10. مدرسةالتشكيل . المدرسة ترى تشكيل هذه الإستراتيجية كعملية التحويل.
o منهج: إستراتيجية التشكيل عملية تغيّر التنظيم من نوع واحد لاتخاذ القرار الى بنية آخرى.
o الأسس: سياق.
o :باختصار ضممت ، غيّرت! " لكلّ شيء هناك سبب"
o مساهمة: الإستراتيجية والشكل النظامى (تطوير المنظمة) متقاربان وبتكامل ويجب انيستصلحا. المنظمة يمكن ان توصف كتشكيل مستقر من مواصفاتها ، التى تتكيف لفترةزمنيّة في نوع خاصّ من السياق. هذا يتسبّب هو التصرّف بصفة خاصة ، الى تؤدى لارتفاعمجموعة خاصّة للإستراتيجيات. توقفت فترات الاستقرار أحيانا من بعض عمليات التحويل. مفتاح الادارة الاستراتيجيّة أكثر من الوقت: للبقاء باستقرار ، أو على الأقلّالتكيّف للتغير الاستراتيجى. غير أنّه دوريّا هناك الحاجة للتحويل. وأن تكون لديهالقدرة لادارة العملية الممزقّة دون تدميّر التنظيم. المنهج الذى ينبغى اتباعهلتشكيل الاستراتيجية يجب ان يتوافق مع ذات وقتها والسياق ، بينما تأخذ واحد او اكثرمن ال 10 أشكال المذكورة. لذلك فتشكيل الإستراتيجية نفسها لها تشكيلاتها.
o حدود : في الحقيقة هناك أظلال كثيرة رمادية ، ليست فقط رقم محدود من التشكيلاتالشرعيّة. أيضا ، نماذج فى عين الملاحظ. إن وصفت الحقيقة باستعمال التشكيلات ، فانكتشوّه الحقيقة لكى تفسّره.
o نموذج | قارن : Organizational Configurations التشكيلات التنظيمية | نظرية الفوضى | نظرية الكارثة | الإبداع التمزيقى

إستعمال العشرة مدارس فى الفكر. التطبيقات
• مقدمة جيّدة جدّا ونظرة عامّة إلى المجال الكامل من ادارةالاستراتيجيّة.

قدرات العشرة مدارس فى الفكر. الفوائد
• استبيان واضح ومفيد من الأصول ومواصفات المدارس المختلفة لفكرة تشكيلالاستراتيجية .
• افهم ، قدّم واستغل الفروق في مناهج الاستراتيجية .

حدود العشرة مدارس فى الفكر. الاضرار
• التصنيفات الأخرى من مجال تشكيل الاستراتيجية متاحة.
• المدارس الإضافيّةالاساسية قد تكون: Strategy Dynamics ديناميكية الإستراتيجية | Resource ****d View منظور اصل المورد.
• التعقيد من ال 10 مدارس يمكن في البداية ان تخيف طموحالاستراتيجية .


نظرية اللعبة


مانظرية الألعاب ؟ الوصف
نظرية اللعبة فرع خاص من الرياضيات طور لدراسةاتخاذ القرارات في الظروف المعقدة. نظرية اللعبة تحاول توقع النتائج استنادا علىالنماذج التفاعلية التي فيها قرارات كل طرف تؤثر على قرارات الأطراف الأخرى. . المعنى من "لعبة" هنا: تحرك من قبل لاعب واحد سيؤدى إلى الحركات من قبل الآخرين . تعود الفكرة إلى التلمود من الناحية التاريخية وكتابات تيوز سن . على أية حال،التصنيف المعاصر ينسب إلى جون فون نيومان واوسكار ومورجنسترن. الذين نشروا نظريةاللعبة الإستراتيجية والسلوك الاقتصادي في 1944. وفي أوائل الخمسينات، عمم جون ناشنتائجهم وقدم قاعدة الحقل الحديث لنظرية الألعاب. ارتفاع سريع في التطورات النظريةأدت إلى تأسيس المجلة الأكاديمية الأولى التى كرست لهذا الحقل من قبل أوسكارمورجنسترن في 1972. تبحث بضع الشركات بشأن إستراتيجيتهم في الوقت الحاضر بدون إضافةبعض نماذج نظرية اللعبة أو عناصر اللعبة إلى عملية إستراتيجيتهم

هذاالتعريف الواسع يقدمه أغلب العلوم الاجتماعية ، لكن نظرية اللعبة تطبق النماذجالرياضية وهذا التفاعل تفترض أن سلوك الشخص يؤثر على حالة كل المشاركون الآخرون فياللعبة. وهذه النماذج تبسط التجريد في أغلب الأحيان تماما من تفاعلات العالمالحقيقي. بينما العديد من علماء اللعبة النظريين يتمتعون بلعب الألعاب بالتأكيد , "اللعبة" تمثيل مجرد للعديد من المواقف الخطيرة ولها غرض جدى

استعمال نظرية اللعبة. التطبيقات
• إعداد مفاوضاتعمل.
• تحليل شروط السوق المستقبلية.
• اتخاذ القرارات الإستراتيجية.
• تقييم قابلية نجاح المغامرة الجديدة أو النموذج أو العمل أو البرنامج أو المشروع أوالمنتج أو الخدمة أو التقنية.

افتراضات نظرية اللعبة
الموضوع الرئيسى بنظرية الألعاب: الموضوع الرئيسى هو. نموذج العالمالحقيقي يجب أن يجعل الفروض مبسطة، لأن العالم الحقيقي مععد جدا لكى يحلل بدقة. . وهناك مبادلة ثابتة بين الواقعية والقابلية التقنية لحل المشاكل. حتى إذا أمكن لشخصأن يكتب نموذج يصف بدقة القرارات التى يتخذها الناس عموما، لا يمكن لأى أجهزةكمبيوتر أن تكون قادرة على حسابه

ما الفروض المتخذة عادة ؟ إن الفروضالعادية هى:
• الرشد. الناس يتخذون إجراءات من المحتمل أن تجعلهم أكثرسعادة. . وهم يعرفون ما يجعلونهم سعداء
• المعرفة العامة. نعلم بأن كل شخصيحاول جعل نفسه سعيد بقدر الامكان.
تأخذ هذه الفروض العديد من الأشكالالرياضية، منها قوي جدا (وغير واقعى ومن المحتمل) نحو الأشكال الأضعف الكثيرة فيدراسة نظرية اللعبة السلوكية.
يفحص الاقتصاد التجريبي صلاحية هذه الفروض برؤيةالناس الحقيقيين يتصرفون وفق البيئات المسيطرة عليهم.

مثال لنظرية اللعبة
إن المثال المعروف على نحو واسع مننظرية اللعبة هو معضلة السجين: لعبة مجموعها صفر لعبة تعاونية أخذت الاسم من الحالةالافتراضية التالية : يتخيل مجرمان اعتقلا بعد أن ارتكبا جريمة سوية...والشرطة ليسعندها دليل كافي للإدانة. السجينان يعزلان عن بعضهم البعض، وتعرض الشرطة على كلمنهم صفقة : الشخص الذي يقدم الدليل ضد الآخر سيكون حر... إذا لم يقبل العرض أحدمنهم ، فبحقيقة الامر هذا يعتبر بعدم التعاون مع الشرطة، وكلاهما سيتلقى عقاب صغيربسبب نقص الدليل وكلاهما سيربح وعلى أية حال، إذا شخص واحد خان الأخر بالاعتراف إلىالشرطة، فهو سيكسب أكثر، ويصبح حر. والواحد الذي بقى صامت، فى الناحية الأخرى،سيتلقى العقاب بالكامل، إذا لم يساعد الشرطة، وهناك دليل كافى. وإذا كلاهما خان،كلاهما سيعاقب، لكن بشكل أقل من إذا رفضوا الكلام. وتستقر المعضلة في الحقيقة بأنكل سجين عنده اختيار بين خيارين فقط. لكنهم لا يستطيعون اتخاذ قرار جيد، بدون معرفةنية عمل الشخص الآخر


نظرية الاحتماليّة


"طبقا" لرأىلميشالسكى و كولينز "ما يكون الاحتماليّة ظاهريا إذا كان مفهوما مدعوما من قبل اىمن المعرفة المسبقة نظرية المعقولية الظاهرية لولفجانج سبوهن 1985 و كولينزوميشالسكى (1989 استنتاج ) و ليمارى وفويل (حل مشكلة حسابية ،( 1995)، كونيل وكيننموذج إدراكي لللمعقولية الظاهرية 2002 يقدم بصيرة جديدة فى إتخاذ القراراتبالأخطار التي لا يمكن أن تعرف. والاحتماليّة ظاهرة حتمية فى الحياة العاديةوموجودة في كل مكان. على أية حال، تم أهمالها في علم الإدراك لوقت طويل، وعولجت فقطكمتغير تشغيل، بدلا من أن توضح أو تدرس.

إحصائياتبايزي
حتى وصول نظرية الاحتماليّة ، كانت تمستعمل النظرية المشتركة منقبل العلماء لتوضيح وتوقع إتخاذ القرارات، والتى عرفت بإحصائيات بايزي. المنسوبةلتوماس بايز ، وزير أنجليزى فى القرن الثامن عشر. فبايز طور قواعد وزن إمكانيةالأحداث المختلفة ونتائجها المتوقعة. إحصائيات بايزي أنتشرت في الستينات من قبلهاوارد رافا للإستعمال في بيئات العمل. طبقا لنظرية بايزي، يتخذ المديرين القرارات،والمديرين يجب أن يعملوا القرارات، مستندة على حساب إحتمالات كل النتائج المحتملةللحالة. ب يزن القيمة من كلّ نتيجة بالاحتمال ويجمع المجموعات ، يحسب صناع القراربيزيان بيزيانون بيزيانة بيزيانات "يتوقّع قيمات" لقرار أنّ ينبغي كنت أخذت. إذاكانت القيمة المتوقعة إيجابية، القرار يجب أن يقبل؛ إذا كان سلبي، يجب أنيتفادى.

قيود إحصائيات بايزى
من أول نظرة،قد تبدو طريقة عاملة منظمة. مهما لسوء الحظّ ، يواجه الطريق بيزيان بيزيانونبيزيانة بيزيانات من يفسّر قرارات على الأقلّ اثنان ظاهرة ظواهر ظاهرات أنّ يكونيصعب أن يفسّر:
1. إدراك إنخفاض الخطر. يقامر الناس عادة بنسبة 50% فى فرصة لكسب 10 دولار وعندما يخسرون 5 دولار فحظهم سيئ. لكن لماذا عموما يرفضون أخذ نفسالمقامرة بنسبة 50% فى فرصة لربح مليون دولارمقابل خسارة محتملة نصف مليون دولار؟
2. كيف تتعامل مع الأخطار التى لا يمكن التنبؤ بها هذا النوع من الأخطار، الذىلا يتضمن إحتمالات متوقعة، مثالية لحالات العمل ! ويفضل المديرين الأخطار المعروفة،على الأخطار التي لا يمكن أن تعرف؟

نظرية الاحتماليّة
كل هذه الظواهر يمكن أن تتعامل معها بحساب بايزى " توقعات القيمة" " حدالخطر" من الاحتماليّة. و تقيم الاحتماليّة مدى النتائج المحتملة، لكن التركيز علىإحتمال نقطة معينة - مثل خسارة صافية - نسبة خطر مقبول. مثلا: قرار مربح عادى يرفضإذا كان الخطر أعلى من 2 % خسارة رئيسية. بشكل واضح , الاحتماليّة يمكن أن يحلل كلمن ضعف تفكير بايزى : ميل المديرين لتفادي أخطار الجانب السلبي الغير مقبول ، وميلالمديرين لتجنب الأخطار الذي لا يمكن أن نعرفها.

والامثلة النمطية لتطبيقنظرية احتماليّة الجديدة هى قواعد باسيل 2 لتوزيعات راس المال فى مجالات الخدماتالمالية.


الديناميكية اللولبية


نظرية دوريةظاهرة لمستويات الوجود لكلير (وأيضا: . . . : نظرية مستويات الوجود الإنساني) تمصياغتها بعد موته (1986) "ديناميكا لولبية " عن طريق طلابه دون وكرس كرون في كتابهمالديناميكا اللولبية…

ما هى الديناميكا اللولبية؟تعريف
نبذة مختصرة من النظرية معطاة من جرافز بنفسه:
نفس الإنسانالبالغ ظاهر تتفتح، تذبذب، تتصاعد عملية بتبعية تقدمية لأنظمة سلوك الطلب المنخفضالقديم إلى أنظمة الطلب الأعلى الأحدث بينما مشاكل الإنسان الوجودية تتغير.

وأكثر بشكل شامل:
في كل مرحلة للوجود الإنساني، الرجل البالغيبحث عن كأسه المقدسة، لطريقة الحياة التى يريد أن يعيش بها.
في مستواه الأولهو على يسعى للرضاء الفسيولوجى الآلي – لون بيج. في المستوى الثاني يريد نمط آمن منالمعيشة لون البنفسج ، و تباعا، منزلة البحث البطولية، للقوة والمجد - لون احمر ،والبحث عن السلام النهائي - لون ازرق , والبحث عن السرور المادي - لون برتقالى , والبحث عن العلاقات الحنونة - - لون اخضر , والبحث عن احترام النفس - لون اصفر، والبحث عن السلام في عالم غامض - لون تركواز. وعندما يكتشف بأنه سوف لن يجد ذلكالسلام، هو سيكون من يسعى فى المستوي التاسع. بينما يبدأ كل مسعى، يعتقد بأنه سيجدالجواب إلى وجوده. رغم ذلك، كثير من المفاجأت وكثير من الفزع، وفي كل مرحلة الحل فىالوجود ليس الحل المراد إيجاده. كل مرحلة يصل أوراق تريك وتحير. وببساطة بينما يحلواحدة من مجموعة مشاكل إنسانية فيجدمجموعة جديدة في مكانهم. إن المسعى للاكتشاف،لا ينتهى

النظرية نشرت أولا في أبريل 1974، في مقالة بدأت بـ "تستعد الطبيعةالبشرية لقفزة بالغة الأهمية ". يلخص الدكتور كاليب روسادو الديناميكا اللولبية فيخمس نقاط رئيسية

خمس نقاط رئيسية للديناميكا اللولبية
1. الطبيعةالبشرية ليست ساكنة، ولا هى محدودة الطبيعة البشرية تتغير بشروط تغيير الوجود، هكذاتصاغ أنظمة جديدة رغم ذلك، تبقى الأنظمة الأقدم معنا
2. عند وجود نظام أو مستوىجديد نشط، نغير نفوسنا وأحكامنا لصالح المعيشة للتكييف مع الشروط الجديدة.
3. نحن بشكل مباشر في نظام مفتوح من القيم بعدد لانهائي من أنماط حياة متوفة لدينا ليسهناك حالة نهائية نحو ما كل ما يجب أن نطمح إليه هنا الاختلاف بين جريفز و ماسلووأكثر العلماء النفسانيين الآخرين ماسلو قبل موته، قال جريفز كان على حق وهو كانمخطئ في اعتبار التطوير الإنساني حالة مغلقة
4. الفرد أو شركة، أو كامل المجتمعيمكن أن يرد إيجابيا فقط إلى تلك المبادئ الإدارية , نداءات محفزة ، صيغ تربوية،ورموز قانونية أو أخلاقية ملائمة إلى المستوى الحالي للوجود الإنساني.
5. الدوامة اللولبية أفضل تصور لهذا الظهور من الأنظمة الإنسانية كما تتطور من خلالمستويات زيادة فى التعقيد. كل دور صاعد من اللولب نسخة أكثر توسعا على القمةالموجودة. اللولب الإنساني عندها يشمل لف خيط أنظمة القيمة، والنظرة للعالم،والعقليات، وأوقات وشروط كل منتج بمعنى أخر، الأوقات الجديدة تنتج عقول جديدة.

الألوان في نموذج الديناميكا اللولبي
جريفزكلير لم يستعمل الألوان. بدلا من ذلك، أعتمد جريفز على حرفين ، بالإضافة إلىالأعداد والأسماء أحيانا مخطط اللون قدم من الدكتور جريفز في السبعينات من قبل كرسكرون لعمل عنوان للاستعمال في تعليم النظرية. الرمز اللوني عنصر تصميم للتدريبوأصبح لغة مشتركة عندما تضمن كجزء من كتاب نشر عن الديناميكا اللولبية لكريس كراونفي 1996 وكان هناك استعارة وراءه بالتأكيد لا تنوى أهمية. الرمز اللوني وجد فى حياةبذاته أحيانا يسبب ضرر النموذج، لأنه لعمل مناقشة مع الانتقال بين الملاعب شبهمستحيلة

هل الديناميكا اللولبية نموذجية ؟
إن نظرية جريفز من عملية ظاهرة، ولتيس مجموعة أصناف أو صناديق للأشخاص،ولا سلسلة المراحل التطويرية الضرورية. هذه أنظمة ضمن الشخص أو المجموعة. وليستأنواع الأشخاص أو المجموعات. ونظريا هناك الإمكانية لكل هذه الأنظمة أن تقع ضمن كلشخص مع عقل طبيعي، ولأغلب للأشخاص . على أية حال، كل الأنظمة لم يتم تنبيهها لأنالنظرية هى عملية التفاعل بين علم الأعصاب لشخص (أو مجموعة) مع المشاكل والشروطالوجودية في البيئة الخارجية . لا تسأل : كيف اتعامل من هذه النوعية من الاشخاص؟بدلا من ذلك ، ابحث كى تفهم كيف تدير شكل التفكّر والتصرف كما تستعرض من الشخص ،بخصوص شيء خاصّ ، في هذا الوقت ، تحت هذه الشروط. لذلك اسأل: كيف أدير "اللونالبرتقالى" في هذا الشخص؟
[BiMg]http://img170.imageshack.us/img170/4719/untitledjj2.jpg[/BiMg]


خصائص VMEMES
• vMEMES سوفت كنت رأيت بما أنّ: نوع منالتقييم النظامى. عالم منظرات. مستويات الوجود النفسانيّة إعتقاد بنى. مبادئنظاميّة. طرق من يفكّر أو أساليب التعديل.
• يمثّل استطلاعات رئيسية التي تشكلالأنظمة وتوجه السلوك البشري.
• تأثيره على كل اختيارات الحياة كإطار اتخاذللقرارات.
• يمكن أن يظهر في الأشكال الصحية والغير صحية.
• تركيب منفصلللتفكير، ليس فقط مجموعة أفكار أو قيم أو أسباب.
• يمكن أن يسطع ويخفت عندماظروف الحياة تتغير (شروط الحياة تشمل أوقات تاريخية، مكان جغرافي، مشاكل وجودية،وظروف اجتماعية حضارية

مبادئ تقع تحت الديناميكااللولبية
1. الطبيعة البشرية تتضمن قدرة "فيميس" جديدة للتنبيه بدونإزالة القدرة القديمة.
2. شروط الحياة المتغيرة يمكن أن تنشط "فيميس" الذي قدينشأ، يندفع، يرتد أو يبهت في الرد.
3. شكّلت اللولب إجماليّة ب مثل البندولتناوب فيما بين: ال ذاتى التعبير ، داخليّة مراقبة "ي" ؛ بقاء ، قوة ، إنجاز ،مرونة). و: ال ذاتى التضحية ، مثبت خارجيا "نحن" ؛ منتسبة ، هادفة ، تّراضية ،شاملة
4. كل "فيميس" يأتى في مراحل، أما في الرحلة الشخصية أو العهد التاريخي،مثل الموجات على الشاطئ. دخول كاندفاع، وسيطرة على المشهد كقمة قوية. وبعد ذلكتخرج. لكي يستبدل بآخر
5. إن ظهور التفكير على طول اللولب ذو تعقيد الأقل ونحوالتعقيد الأكبر.
6. "فيميس" يتعايش كخلطات . مثلا: إجماع عام موجه أخضر متلازمعموما قد ينشط له بحثا عن سمة حمراء في الألعاب الرياضية، وتستدعى توجيه إنجازبرتقالي في تسويق الاجتماعات


التحقيق بالجدال
[BiMg]http://img171.imageshack.us/img171/6805/untitledjd3.png[/BiMg]


تاريخ التحقيق بالجدال - الجدل
التحقيق بالجدال أو الجدلله تاريخ طويل حيث تغير المعنى العلمى وكمصطلح مرارا .ففي آسيا ، فكرة أنّ كلّ شيءقد صنع من عكسه ليين وينغ ، يرجع الى تشينج بحوالي 3000 سنة مضت ، رئيس المعتقداتالصينية الطاوية لاو توزو حوالي 2500 سنة مضت. المعتقدات الصينية الطاوية مازالتتحتفظ بثباتها. كما تعلم فلسفة الطاوية أيضا أنّ التغير التدريجيّ ينتج من تغيرفجائيّ من التشكل والذى يطلق عليه - هو ومنذ حوالي 2.500 سنة مضت في اليونانالقديمة ، كانت لدى هركليتس فكرة أنّ كلّ تغير يأتي من خلال كفاح الضد. وتمسك ذوىاللغة الأزتكسية بفكرة ان الأرض جعلت فى الاصل من الضد. و قد شارك اللكوتس فيامريكا الشمالية بهذا الإعتقاد. وبحوار أفلاطونى ، يجادل سكرتس وبشكل خاصّ بواسطةالاختبار العابر لتأكيدات شخصا ما اخر . بهذا الاسلوب فانه يسحب التناقضات الملازمةمن الضد. اما أريستوتلس فقد قارن الجدال مع البلاغة (فن اقناع الأخرين) ، بقوله انالجدال يتعامل بوضع عمودى و يقوم بالتفتيّش عن الحقيقة. ومؤخرا دمجها فيشت كثلاثيةتامة في عمل هجل البيّن ، بتوضيح التميّز بين البحث ، النقيض والتأليف ، وقد امتدتهذه الفكرة فيما بعد بماركس وإنغلز. ومؤخرا دمجها فيشت كثلاثية تامة في عمل هجلالبيّن ، بتوضيح التميّز بين البحث ، النقيض والتأليف ، وقد مدّدت هذه الفكرة فيمابعد بماركس وإنغلز.

ما هو الجدل ؟ التعريفات
• عملية منطقيّة للوصول الى الحقيقة بوضع الاقتراحات المعاكسة متجاورة لبعضها ؛عبارة شائعة الاستخدام في فلسفة القرون الوسطى واللاهوت ، وأيضا في كتابات هجلوماركس.
• طبّقت عبارة الفلسفة لطرق المناقشة أو الجدال التىّ تبحث لتبرهن أوتدحض الحقيقة لشيء بقواعد المنطق أو قوانين التفكير.
• عملية التفكيّروالاتصالات مؤسّسة على التغيير خلال نزاع (ما يبدو) القوات المتعارضة - مفارقات
• قارن الصورة فى اليمين لتقدر الفروق الهامّة بين الجدال والمقايضة (خليط) ، المشكلة ، اللغز ، والمعدل.

فوائد طريقةالتحقيق بالجدال
الإستراتيجية ، الادارة واخلاقيات الاعمال كلهاّ معقّدةبالطبيعة. توفر الجدال عدد من الميزات لهؤلاء اللذين ينبغي عليهم التعامل هذهالتعقيدات الملازمة ، ومع هذا قد تبدو قوى متناقضة - شدة

دو ويت و ماير (الإستراتيجية : العملية ، المحتوى ، السياق) ذكروا الميزات التالية لاخذ منهجالجدل إلى المفارقات الاستراتيجيّة والتعقيد بدلا من التعامل مع الشدات كألغاز ،الورطة أو المقايضة أو بأخذ المعدل
1. مدى الأفكار الممكن استغلالها
2. ساعد على توجيه نقطات الخلاف - النقاط الحرجة
3. يوفر منبه لعبور الضد او مايبدو متضاد
4. يوفر منبه للابتكار لمحاولات التاليف والذى قد يكون الافضل منالعلاقات المتضادة
الطريقة المشابهة للجدال هى منهج محامى الشيطان . هذهالطريقة مفيدة أيضا في عرض الافتراضات الضمنيّة ، ولكن لها النزعة لتاكيّد السلبيةّ، حيث أنّ التحقيق بالجدال أكثر توازنا ومنهج توافقيّ


تخطيط السيناريو


ماذا يكون تخطيط السيناريو ؟ الوصف
.تخطيط السيناريونموذج يمكن أن يستعمل لإستكشاف وتعلم المستقبل الذي فيه تشكل إستراتيجية شركة
وشركة شل الهولندية ااحد أول المتبنين، والتى عرفت السيناريوهات كالتالي: السيناريوهات تصنع القصص بعناية حول المستقبل وتجسد انواع مختلفة من الأفكاروتكاملها بطريقة ما قابلة للاتصال ومفيدة. السيناريوهات تساعدنا لربط تخوفنا منالمستقبل مع القرارات التى يجب أن نصدرها اليوم.

طريقة تخطيط السيناريو تعملبفهم الطبيعة وتأثير القوى الدافعة المجهولة والأكثر أهمية التى تؤثر على المستقبل. وهى مجموعة عمليات تشجع تبادل المعرفة وتطوير الفهم الأعمق المتبادل للقضاياالمركزية المهمة لمستقبل عملك. إن الطريقة تستعمل على نحو واسع كأداة إدارةإستراتيجية، لكنها تستعمل أيضا لتمكين مناقشة المجموعة حول مستقبل مشترك.

خطوات تخطيط السيناريو. العملية
1. عرفالناس الذين سيساهمون فى تشكيل واسع لوجهات النظر
2. المقابلات الشاملة / ورشةعمل حول رؤية المشاركين لتغيرات كبيرة تأتى في المجتمع، الاقتصاد، السياسة،التقنية، الخ.
3. اجمع (تكتلاتد) وجهات النظر إلى أنماط مرتبطة.
4. اجمعرسوم قائمة الأولويات وافضل الأفكار.
5. أصنع صور بخطوط عريضة للمستقبل، مستندةعلى هذه الأولويات للقصص والسيناريوهات.
6. أضفت تفصيل بعيد أن يحصل تأثير صدمةسيناريوهات. وحدد فى أى طريق السيناريو سيؤثر على الشركة.
7. حدد إشاراتإنذارمبكر. الأشياء التي لها دلالية لسيناريو معين.
8. السيناريوهات الى روجعت وقيمتوروقبت.

بعض الفخاخ يجب تفاديها في تخطيطالسيناريو
1. معالجة السيناريوهات كتوقعات.
2. بناء السيناريوهاتاستناداً على اختلافات بسيطة جدا. مثل التفاؤل والتشاؤم.
3. إخفاق في جعلالسيناريو العالمي بما فيه الكفاية في المجال.
4. إخفاق في تركيز السيناريوهاتفي مناطق التأثير المحتملة على المشروع.
5. معالجة السيناريوهات كأداةمعلوماتية أو تعليمية بدلا من تعلم المشاركة و/ أو تشكيل إستراتيجية.
6. عدمأخذ التشغيل الكافى من فرق الإدارة في عملية تخطيط السيناريو.
7. الإخفاق فيوضع المحفز الكافي لتصميم السيناريو.
8. لا يستعمل خبرات سهلة.

الاستنتاج القياسى الاستراتيجي


ما هوالاستنتاج القياسى الاستراتيجي ؟ وصف
وصف استنتاج الاستراتيجية القياسيةلجوفنّي غافتّي وجان ريفكين في مقالة رائعة في ، أبريل - نيسان 2005. رغم أنّالمؤلفين و بالتّأكيد لم يخترعوا التفكير القياسي ، لقد استحقواّ كسب نقاط لتفسيّركيفية التطبيق وعلى أحسن وجه لاتخاذ القرارات الاستراتيجيّة. وفقا للمؤلفين ،يستطيع المديرين الاستفادة ان كان باستطاعتهم فهم استنتاجاتهم قياسيا. و مواجهةالمشاكل او الفرص الغريبة ، باسلوب الرواية ، كما ان المديرين ذو المكانة العليا ،غالبا ما يرجعون باذهانهم الى بعض الحالات المماثلة لمواقف رأوها أو سمعوها من قبل، حيث تعلموا من الدروس المستفادة ، و التى تم تطبيقها ، و نقلها ، تلك الدروسالمشابهة بالموقف الحالى كما ان التفكير الاستراتيجيّ المتماثل يمكن تطبيقه جيدا اناستخدم بشكل صحيح ، غير أنهّ و لسوء الحظّ يحتوى على مساوىء عدة. مقارنة بالخصموالمحاولة و الخطأ ، يتلقّى التفكير القياسي الاستراتيجي وفقا لغافتّي وريفكينالميزة حيث أنّ المشاكل الاستراتيجيّة لا تعتبر رواية ولكن المحاولة و الخطأالمعقدة يمكن ان توفر العون ، كما انها ليست معتادة للدرجة التى تسمح بالخصم كما لايمكن اعتبارها كنموذج. نوضح هنا لماذا يتم استخدام الاستنتاج القياسية الاستراتيجيىوهذا غالبا مرتبط بصانعى الإستراتيجية :
• قيمة المعلومة المتوفّرة في كثير منحالات الاستراتيجيّة تماثل المعلومة المطوّبةلرسم القياس .
• تلاءم ثروةالخبرة الإداريّة الحاجة للخبرة في استنتاج قياسي.
• الحاجة للإستراتيجياتالمبتكرة يمكن أنجازها من خلال تماثل القدرة لتنشيّط الإبداع.
أصل الاستنتاجالقياسى الاستراتيجي ؟ . التاريخ
وجد العلماء السياسيين إرنست ماي وريتشاردنيوستدت أنّ التفكير القياسي غالبا تموه صانعى القرار.

إستعمال التفكير القياسيّ الاستراتيجي. تطبيقات
1. الاداوات اللازمة لاختيار حلول بديلة للمشاكل الاستراتيجيّة غير أنه يجب اتباعّ ال 4 خطوات أدناه
2. تصرّف كمادّة حفّازة لابداع خيارات مبتكرة - تفكير خارج النطاق
3. انقل الرسائل المعقّدة سريعا حيث يفهم الناس القياسات البسيطةبسهولة
قدرات التفكير القياسيّة الاستراتيجية. الفوائد
• مقارنة بالخصموالمحاولة و الخطأ ، يتلقّى التفكير القياسي الاستراتيجي وفقا لغافتّي وريفكينالميزة حيث أنّ المشاكل الاستراتيجيّة لا تعتبر رواية ولكن المحاولة و الخطأالمعقدة يمكن ان توفر العون ، كما انها ليست معتادة للدرجة التى تسمح بالخصم كما لايمكن اعتبارها كنموذج.
• قيمة المعلومة المتوفّرة في كثير من حالاتالاستراتيجيّة تماثل المعلومة المطوّبة لرسم القياس .
• تلاءم ثروة الخبرةالإداريّة الحاجة للخبرة في استنتاج قياسي.
• الحاجة للإستراتيجيات المبتكرةيمكن أنجازها من خلال تماثل القدرة لتنشيّط الإبداع.

حدود الاستنتاج القياسى الاستراتيجي . السيئات
• يتواجدالخطر بأن يسحب القياس على اساس التشابه السطحى المعظم ، وبدون سمات عميقة سببيّة.
• تمايز التشابه العميق من أشباه السطحيّة صعب. حيث يميل الناس لبذل جهدا اقلمن سحب هذا التمييز. يتسبّب هذا من الترسية و التى تستعمل مرّة واحدة ، فمقياسالترسية يرسو بنفسه ويستعصي أن يتنحّي ، ويتسبّب من الظلم المؤكد لان صانعى القراريميلون للبحث عن معلومة تؤكّد إعتقادهم و يتجاهلون تناقض المعطيات

4 خطوات في تفكير قياسيّة استراتيجيّة. العملية
لتفادىالتحديد أو خطر التفكير القياسي الاستراتيجي ، يوصي غافتّي وريفكين بأربعة خطواتتالية :
1. ميّز المقياس وعيّن الغرض. هل تم الاستعانة بالمقياس و كيف تم ذلك ؟
2. افهم المصدر. لماذاعملت الإستراتيجية في وسط رسمى ؟
3. التشابه. هلالتشابه أكثر من السطحيّة ؟ أين تكون الفروق ؟
4. ترجم ، قرّر وكيّف. هل ستتمعمل الإستراتيجية بشكل سليم في الصناعة المستهدفة ؟

فرضيات الاستنتاج القياسى الاستراتيجي شروط
• المشاكلالاستراتيجيّة لا تعتبر رواية ومركبة بينما المحاولة و الخطأ فقط توفر العون ، كماانهما غير اعتياديين وتضمنا السماح بالخصم.
• خبرة سابقة يمكن الاستفادة بهالتنفيذ الإستراتيجية.
• يمكننا من تمييّز التماثل جيّدا من ومن تلك السطحيّة.
• يذكر المؤلفين الخصوم والمحاولة و الخطأ كخيارات وحيدة للتفكير الاستراتيجيىبالمقياس. كما تتواجد مناهج عدة.

المصدر: ملتقى شذرات